中国人注重关系文化，在中国，关系可以说是整个社会的润滑剂，有关系就好办事，有关系就易成事。“关系”之所以盛行也正是因为它能为一些人带来好处，但关系同时也促使了腐败、低效、不公、败德的随处滋生。它所能给企业和个人带来的，除了一定程度上的好处，更多的是昂贵的代价和棘手的难题。
最佳资源组合：“万通六君子”
我们合作到一起彼此都得到了很大的利益，而且创造了很多我们过去不能想象的成绩。——摘自冯仑文章《商业伙伴：万通的思考与选择》
1988年，冯仑受国务院体制改革委员会下属的中国经济改革研究所委派，到海南筹建海南改革发展研究所，担任常务副所长之职。冯仑当时负责招人、组织研究队伍等事情。就是在那时，他结识了潘石屹、王功权、刘军、易小迪、王启富等人，为日后开创“万通”奠定了基础，他们六个人后来都取得了辉煌的成就，人们称他们为“万通六君子”。
1989年夏天，王功权因故被迫离开秀港公司。海南的改革发展研究所解散了，冯仑回到北京，在牟其中那里打工。易小迪在当地用很少的钱开了一家印刷厂，雇了一些湖南农民，厂子里什么都印，但一年赚不了一两万块钱。
1989年，冯仑与南德公司驻海南代表汪兆京相遇。汪兆京是个了不起的人物，他帮助牟其中做成飞机生意，在牟其中手下担任重要职务。冯仑从他那里得知了牟其中的很多事情，在他的说服下，冯仑去了南德。
冯仑投奔南德牟其中后，王启富和王功权也都先后跟了过去。在王功权的努力下，刘军和他们三人在南德相聚。这四个人在南德都得到了重用，冯仑担任办公室主任兼西北办主任，刘军担任西北办副主任，王功权担任天津投资公司副总经理兼办公室主任，王启富担任法律室副主任。他们的关系因此更加紧密了，经常探讨一些人生的问题，这为他们合作打下了坚实的基础。
1991年，冯仑四人都离开了南德。在南德公司的几年时间里，冯仑学到了很多经商之道，对商业进行了深入的思考，这对他日后的发展影响很大。
他们返回海南，找到了开印刷厂的易小迪，合资注册了一个公司，后来又找来了潘石屹，正式凑齐了“万通六君子”。当时他们的条件是非常艰苦的，这在《野蛮生长》里也有反映：
（当时）我们没有钱，每个人便根据各自的情况分别借了一些。王功权向丈母娘借了一些，王启富跟家里借了一些，我向深圳一个老板借了一些，刘军向朋友借了几千块，易小迪拿了印刷厂的8000块，合起来有三万多块。这些钱大都用在了注册公司的前期费用上了，当时也只能注册类似皮包公司一样的公司，注册资金是1000万人民币，拿到执照的时候还剩下几百块钱。过了半年，易小迪把潘石屹找来了，做财务部工作，负责我们第一单房地产业务的销售，他的销售才能在那个时候就显现了。
尽管那个时候万通只有三万块钱，但这并不能妨碍他们赚大钱。那时候冯仑他们找到一个八栋别墅的项目，但他们那三万块钱肯定什么都做不成。于是冯仑找到一家投资公司，希望能够得到人家的资助。他向对方描述了一种全新的房地产经营模式，这种模式只需花很少的钱，就能做很大的项目。他告诉对方，万通出资1300万，对方只需出资500万就行。对方觉得有利可图，就答应了冯仑。后来冯仑骑着一辆破自行车去亚运村和对方签订协议之后，就拿人家的500万现金做抵押，从银行贷出了1300万。于是他们用这1800万买进了八套别墅，包装之后高价卖了出去，总共赚了三百多万。
这就是万通的“第一桶金”。后来冯仑接受媒体采访，还谈到了这件事，他说：
创业的时候大家都是资源全面短缺、匮乏，并且不光是钱的问题。但是你怎么样发挥你的优势来启动别人的资源，所有的民营创业者都面临这个问题。对于我来说，我当时唯一有的资源是什么？两件事情，现在回头来总结，第一在机关里工作过，有一个不错的出身，就是说自己是一个很认真、很有资源分配能力的人。
的确如冯仑所说，资源的全面短缺和匮乏是很多人创业时面临的挑战。“万通六君子”正是充分发挥了每个人的资源，如冯仑的关系、潘石屹的销售能力，万通才逐渐强大起来。冯仑在《野蛮生长》中这样写道：“按照（万通的）历史进程看，缺了谁都不行，每个人的作用都是百分之百——他在，就是百分之百；他不在，就是零。”
1991年6月，他们在海南成立了海南农业高技术联合开发投资总公司（万通的前身），做的是“农业开发”的买卖，本质就是地产开发。当时王功权是法人代表、总经理，冯仑和刘军是副董事长，王启富是办公室主任，易小迪是总经理助理，潘石屹任财务主管。可以说，这种分工完全发挥了各自的特长，称得上是当时最成功的资源组合。
建立不伤感情的退出机制
传统文化中的江湖，确立组织内部的规则只有一个办法，即杀了大哥自己当大哥。万一杀不了大哥，那就只有内讧，像太平天国的“天京之变”。中国传统组织文化里没有按规则退出的智慧，这是一个悲剧。——摘自冯仑《野蛮生长》
为了共同的理想、信念和追求，冯仑与其他五个人一起办起了公司，赚到了钱。他们都很高兴，但很快就出现了令他们头疼的问题——“排座次”。这个问题之所以“头疼”，是因为不仅说不清，又没有依据。冯仑在日后的回忆中也说：
没法说最初的钱哪个算股本，后来算股份的时候也没有办法分清楚。别说没法算，那时我们连懂都不懂，又没有《公司法》，大家说个事连个依据都没有。
最后，我们只好按照《水浒传》中的“座有序，利无别”的原则排列，在确定股权时采取平均分配的方式，把公司分成六份，一人一份。此外，我们还成立了常务董事会，一起商讨重大决策。
这种公司结构，在1995年之前，还是很有成效的。六人能够很好地处理各方利益，因为当时的发展核心在海南，大家能够经常见面，但是随着业务在全国各地的发展，通信技术落后，他们的沟通变得很有限，引发了信息不对称的问题，这就使得他们在一些事情上出现了分歧。另一方面，尽管在收益上他们保持着“平均主义”的原则，但是由于事业导向和个人能力、精通专业的不同，对生意的看法和理解出现了比较严重的分歧，导致资源结构和利益结构发生了变化。后来，随着时间的推移，每个人对公司的看法和理解就不同了，有的人不愿意做商业，有的人不愿意做金融，公司的发展战略也有了分歧。冯仑认为，由于资源的分配导致对业务方向的看法不同，加上有时的互相妥协，造成的结果是六个人都没有权威了，这时分家显然成了必然的趋势。
万通当时的问题和其他的民营企业不同，他们之间没有金钱的矛盾，只是在公司发展战略和企业管理上发生了不可调和的矛盾。这是一种深层次的矛盾，比金钱上的矛盾更难解决。他们六个人因为特别熟悉，而且又有共同的价值观基础，所以都不想分开。1994年到1996年的时候，他们没事的时候经常聚在一起讨论该怎么走，有的人甚至难受得哭了。可以看出，对于将要发生的事情，他们每个人都显得非常痛苦。事实的确也是如此，他们之间的感情是非常深厚的，冯仑在《野蛮生长》记述的这件事就反映了他们之间的深厚感情：
当时在海南我们卖出去一块地，赚了5000万，后来买方出事了，他们反过来咬我们一口，说我们有问题，想让我们把钱退给他。相关部门立案了，有大领导指示封我们的账，王功权在海南很难决定妥协不妥协，其他人都觉得我们没犯法，但王功权判断危险非常大，有可能会被置于死地。最后他含着泪，掐了电话不听我们的，答应人家签一个城下之盟。当时对方非常不讲理，最后是在夜总会包厢里逼着我们签了字，退钱不说，另外还给他26%的利息。这一单生意没有按照六人意见一致的原则做，但王功权认为这一次是挽救了我们。其他人表示不满，怪他连电话都不接。后来我们又把这块地买回来，里里外外损失了一个亿，这是我们在海南的唯一损失。之后，王功权感到特别委屈，有一次在南宁郊区洪秀全起义的一座山上开会，又提起这件事，他极其痛苦，一个人跑到山上哭去了，我们不得不散会，四处去找，找不到大家都很担心，这里面包含太多复杂的感情。
尽管他们当时没有分清楚产权，但这并不是因为他们不理解分清产权的重要性，因为早在1993年，冯仑、潘石屹和易小迪等人到深圳万科公司拜访王石，探讨合作时，王石就告诫他们一定要明晰产权。但他们并没有那样做，也许是因为那时有着深厚的感情基础。
在自传《道路与梦想》中，王石如实地记录了这件事：
在20世纪90年代初的时候，冯仑到万科来，说深圳有一帮年轻人做得非常漂亮。股份制上市，他们觉得非常的欣赏，因此慕名而来，进行交流、学习。我记得很清楚，约的是一个小时的时间，他讲了一些客气话就开始介绍了万通的经历，讲他们过五关、斩六将的经历。一个小时过后他还在不断地讲着。于是我说是不是让我讲两句，他说好，你来讲。于是我们就这样子认识了。我认为冯仑有几个特点，第一是他的中国文化底蕴是比我深的；第二是他有自省能力。比如说万通有一个反省日，反省过去一年所做错的事。我记得当时我讲了三个问题，他的大意就是说万通的现在发展得很好要不失时机地在全国更好地发展。我记得当时第一条我就说，因为他说他赚了钱很开心，但是不为钱。你一定要把产权建立清楚，你是你的，我是我的。我说现在企业的规模不大，一旦赚了很多钱，就要分家、打架了，到那个时候会很麻烦。
当时冯仑等人正春风得意，对王石的话也就没有太放在心上，他们觉得凭着他们兄弟间多年的关系，根本不会产生矛盾。可是事实证明，王石的确有先见之明，“万通六君子”不得不分家。
在分家之前，冯仑六人都在痛苦地讨论着、等待着，谁都不敢先把“分家”两个字说出口。后来，冯仑说，有三个因素促进了戏剧性的发展。第一是王功权去了美国，在美国吸收了很多美国体制下商务、财务安排的方法以及产权划分的理论。第二是在张维迎的介绍下，潘石屹认识了从海外回国的张欣。张欣带来了西方的价值观，她站在西方的文化立场上把冯仑等人全否定了。她把西方商业社会成熟的合伙人之间处理纠纷的商业规则带进了万通。王功权和潘石屹都接受了她的思想。第三，冯仑受到了周其仁的启发，懂得不能用传统文化中的兄弟感情处理万通内部的矛盾，而是要用商人的规则处理分家，至少是建立退出机制。最终，冯仑接受了周其仁的意见。
由于这三个因素，冯仑终于做出了分家的决定，提出“以江湖方式进入，以商人方式退出”。尽管如此，他们仍旧无法摆脱兄弟情谊，万通的资产只是做了大概的分割。走的人把股票卖给没走的人，没走的人的股份是平均增加的，并把手中的某些资产支付给走的人。最后，万通的股份成了冯仑一个人的。分家的事算是得到了圆满的解决。
万通分家之后，潘石屹等五人带着在万通赚到的钱去发展各自的事业，并取得了不俗的成就。但他们大多数仍旧留在房地产业，“万通系”因而被称为中国房地产的“黄埔军校”。“万通六君子”虽然最终各奔东西，但是他们和平分手、各自为政的做法几乎成为中国企业史上一个颇具理想色彩的标志符号。
后来，冯仑在《野蛮生长》中特别提到：“许多中国民营企业……没有接受商人文化的价值观念、游戏规则和操作方法，所以常常困守在中国传统文化里找不到解决办法。”这是他们当初分家时的困惑，也是当前许多民营企业面临的难题。
冯仑用“以江湖方式进入，以商人方式退出”的方法既照顾了兄弟间的感情，又使得万通的发展重新步入正轨，可以说，他在处理和商业伙伴的关系上做得非常漂亮。他为中国很多民营企业在处理这类问题上树立了良好的榜样。
前半夜想想别人，后半夜想想自己
我发现凡是生意做得好的人，都善于把自己的姿态放得很低，在中国文化里这叫给别人面子，就是你得把人敬一下。凡是刚开始做生意的时候，他们的姿态都很重要，就是很谦恭、谦虚、谦卑。——摘自冯仑文章《赚钱以外的功夫》
冯仑认为，一个商人想要取得成功，除了理想、志向、价值观和毅力之外，做人的能力也是不得不重视的一个重要方面。这一点在陌生的环境里表现得更为突出，同样到一个陌生的环境里，有的人很快就能适应，原因就是做人的能力较强，能很快处理好人际关系，得到上下的一致认可，这样一来，做事的能力也有机会表露出来。在处理人际关系时，做人的能力表现得也很明显。有的人虽然能力较强，可是由于心高气傲，不善于处理人际关系，做事的能力就会黯然失色。这种不善于处理人际关系或者不注重处理人际关系的人，如果能力又低下就会被人们说成一无是处。