2.3.1谈判小组的结构和规模
1.谈判小组人员构成的原则
（1）知识具有互补性。一是谈判人员各自具备自己特有的专长，都是处理不同问题的专家；二是谈判人员书本知识与工作经验互补。谈判队伍中既有高学历的青年学者，也有身经百战具有丰富实践经验的谈判老手。这样就可以实现知识和能力方面的互相补充。
（2）性格具有互补性。谈判队伍中的谈判人员性格要互补协调，将不同性格的优势发挥出来，互相弥补其不足（参见第7章案例7-16）。
（3）分工明确，配合协调。谈判小组每一个人都要有明确的分工，每个人都有自己特殊的任务，不能工作越位。当然，分工明确的同时要注意大家都要为一个共同的目标而通力合作，协同作战，相互补台。
（4）社会地位对等。即己方谈判小组成员的社会地位应与对方出场人员的级别相等，做到至少不低于对方人员的级别。
2.谈判小组人员的选拔条件
具备相应的专业特长是成为一名商务谈判人员的必要条件，但并非所有具有这些专业知识的人才都可以成为一名好的谈判人员。从实务的角度看，挑选谈判人员时主要应以下述3个条件作为具体标准。
（1）思想水平。思想水平标准是指参与谈判的人应具有敬业精神、政策观念和进取心。也就是说，谈判人员必须对专业有一种热爱、负责和钻研的精神，将职业道德贯穿于工作的始终。
（2）工作作风。工作作风是指谈判过程中表现的行为和态度的风格和节奏。具体地说，就是要表现出雷厉风行、吃苦耐劳和实事求是的工作作风。要珍惜时间和机会，能够连续作战及对工作诚实负责。
（3）业务水平。一般来讲，是指参加谈判的人员对所承担的谈判任务中某个专业方面的知识，应达到熟练甚至精通的水平。
刘邦知人善任、成就大业汉高祖刘邦手下有3位杰出人物：张良、萧何、韩信。他们既各有所长，也各有所短。张良是个谋臣，殚精竭虑，运筹精当，善出奇谋，但也只是一位贤哲，智慧有余，但热心不足。刘邦主动请教，他才说出自己的想法，否则即使心中有想法，也很少主动说出来。一旦说出自己的想法，刘邦是否采纳，他都不干预。萧何就不是这样。萧何诚实、热情、可靠、死心塌地地忠于刘邦，举荐什么人或提出什么事，只要对汉室有利，即使刘邦不采纳，他也要苦苦哀求，直至获准。但实在地说，他没有什么很杰出的才能。韩信呢，有勇有谋，才能杰出，其勇可以冠三军，其谋可以出奇计。韩信带兵，多多益善，挥师征战，所向披靡。他的毛病是骄傲，包括刘邦在内谁也瞧不起，目空一切，不无野心。他们各有短长，如用其短，他们连普通人都不如。刘邦作为善于用将的一代豪杰，就是由于他能择人任势，用其所长：让张良为谋臣，跟随左右，出谋划策，运筹帷幄；让萧何管后勤，筹办粮草，从未误事；让韩信统兵打仗，支得远远的，挥师远征，无往不胜。
楚汉相争，一败一成，原因诸多，根本的关键在于用人。治军治国是这样，商务谈判也是这样。
3.谈判小组的规模
从实践经验来看，之所以主张谈判小组的规模一般设定在37人左右为宜，这主要是出于以下几个原因。
（1）人数少决策效率就高。一个集体能够高效率工作的前提不仅是内部必须进行严密的分工和协作，还要保持信息交流的畅通。如果人数太多，成员之间的交流和沟通就会发生障碍，需耗费更多的精力统一意见，从而降低工作效率。
（2）要考虑最佳的管理幅度。管理学研究表明，一个领导能够有效地管理其下属的人数是有限的，既存在有效管理幅度。管理幅度的宽窄与管理工作的性质和内容有关，尤其对于商务谈判这种紧张、复杂多变的工作，既需要充分发挥个人独创性和独立应变的能力，又需要内部协调统一、一致对外，故其领导者的有效管理幅度要坚持窄而精。
（3）37人左右能覆盖一般谈判所需的知识范围，形成良好的专业结构。多数商务谈判涉及的业务知识大致是下列几个方面：商务、技术、财会、金融、法律、翻译等。参加谈判的主要是这些方面的人员，如每个人是某一两个方面的专家，这样的人数足够用了。
（4）人数少而精便于小组成员调换。参加谈判的人员不是一成不变的，随着谈判的不断深入，所需专业人员也有所不同。如在洽谈摸底阶段，生产和技术方面的专家作用大些，而在谈判的签约阶段，法律方面的专家则起关键性作用。这样，随着谈判的进行，小组成员可以随时调换。
上述谈判小组人员的规模，只是就一般情况进行分析，有些大型的谈判，领导和各部门的负责人都可参与，再加上工作人员如秘书等，团队规模就会相应增大。
2.3.2谈判小组负责人应具备的条件及其职责
1.谈判小组负责人应具备的条件
（1）具备较全面的知识。谈判小组负责人本身除了具有较高的思想政治素质和业务素质外，还必须掌握整个商务谈判涉及的各方面的知识。只有这样才能针对谈判中出现的问题提出正确的见解，制定正确的策略，使谈判朝着正确的方向发展。
（2）具备果断的决策能力。当谈判遇到机遇或是遇到障碍时，负责人能够敏锐地利用机遇、克服障碍、解决问题，做出果断的判断和正确的决策。
（3）具备较强的管理能力。谈判小组负责人必须要具备授权能力、用人能力、协调能力、激励能力、总结能力，使谈判小组成为具备高度凝聚力和战斗力的集体。
（4）具备一定的权威地位。谈判小组负责人要具备权威性，有较大的权力，如决策权、用人权、否定权、签字权等；要有丰富的管理经验和领导威信，能胜任对谈判小组的管理。谈判小组负责人一般由高层管理人员或某方面的专家担任，最好与对方谈判小组负责人具有相对应的地位。
2.谈判小组负责人的职责
（1）负责挑选谈判人员，组建谈判小组，并就谈判过程中的人员变动与上层领导进行协调。
（2）负责管理谈判小组，协调谈判队伍各成员的心理状态和精神状态，处理好成员间的人际关系，增强队伍凝聚力，团结一致，共同努力，实现谈判目标。
（3）负责组织制定谈判执行计划，确定谈判各阶段目标和策略，并根据谈判过程中的实际情况灵活调整。
（4）负责己方谈判策略的实施，对具体的让步时间、幅度，谈判节奏的掌握，决策的时机和方案做出安排。
（5）负责落实交易磋商的记录工作。
（6）负责向上级或有关的利益各方汇报谈判进展情况，获得上级的指示，贯彻执行上级的决策方案，圆满完成谈判使命。
2.3.3谈判小组内部成员的配合
1.主谈人与辅谈人的配合
在谈判小组中要确定不同情况下的主谈人和辅谈人的位置、责任与配合关系。主谈人作为谈判的某一阶段或针对某方面议题的主要发言人，称为首席谈判代表。除了主谈人以外的小组成员处于配合位置，称为辅谈人或助手。
主谈人的责任是将己方确定的谈判目标和谈判策略在谈判中得以实现，助手的责任是配合主谈起到参谋和支持的作用。主谈和助手的密切配合是非常重要的，一般主谈人表明了己方的意见、观点后，助手必须与之一致，必须支持和配合。当主谈人需要修改已表述的观点而无法开口时，助手可作为过错的承担者，维护主谈人员的声誉。助手还可以作为难言之言的代言人，帮助主谈人渡过难关等。
2.台上台下人员的配合
在比较重要的谈判中，为了确保谈判成功，可组织台下配合的班子。台下班子不直接参加谈判而是为台上谈判人员出谋划策或准备各种必需的资料和证据。台下人员有时是负责该项谈判业务的主管领导，可以指导和监督台上人员按既定目标和准则行事，以维护己方利益；有时是具有专业水平的各种参谋。但是人员不宜过多，不能干扰台上人员的工作。
3.谈判班子中不同性格人员的配合
不同性格的人在谈判中的配合是很重要的。在配备谈判人员时，要充分考虑不同类型性格的人的特点，比如，稳重的人一般作负责人比较适合，活泼性格的人充当调和者，暴躁性格的人主要充当“黑脸”，忧郁性格的人做记录员比较合适。在配备各种类型的谈判组成人员时，还要看对方人员的性格，比如，若对方人员中多数属暴躁型性格，我方则应适当增加稳重沉静性格的人的比例，以收到“以柔克刚”的效果；若对方人员活泼型性格的人较多时，我方需增加暴躁型和稳重型性格的人，做到双管齐下；若对方忧郁型性格的人占多数时，则需增加暴躁型和活泼性性格的人数，使对方在压力面前自动让步，当然在这点上要特别掌握分寸。