医院有好的管理思路和科学先进的经营模式，还要有好的执行力和持续执行的韧性，无论你的蓝图描绘得多么美丽壮观，如果执行不到位，一切都是空谈。医院管理的执行力是很关键的一步，是从理论付诸实践并产生预期效果的最重要的环节，有许多管理目标无法实现，我们在最后总结分析的时候发现，大多数时候不是战略战术的问题，而是执行的问题，执行不到位、不彻底、在执行过程中畏缩不前、缺乏坚忍的意志和灵活应变的执行能力，由于各种因素的影响，导致执行不能达到预期目标。
执行还需要有韧性，好的执行力不是心血来潮，玩新鲜游戏，必须要求保持其韧性，保证执行的连贯性。
掌握目标管理与过程管理的平衡
关于目标管理与过程管理，郎咸平教授有一个非常精彩的比喻，在此我引用如下：“什么是目标管理，我以大厨师炒菜为例，把鱼香肉丝炒到了顾客满意的程度就叫做目标管理，至于大厨师炒菜的方法，我们是不关注的。什么是过程管理，我们把大厨师炒菜的步骤分成20个阶段，也就是20道工序。第1个人切葱花，第2个人切肉丝……第18个人倒两勺酱油，第19个人把火开到600℃，第20个人炒三下。如果不好吃，就重新调整第2、第5、第9道工序；还不好吃，再重新调整第3、第7、第14道工序；依旧不好吃，再调整第18、第19道工序。就这样，经过无数次调整之后，第1001次的流程终于能够炒出跟大厨师一样好吃的菜，在这个流程的要求下，葱花的长度必须是1.1厘米，肉丝的长度必须是1.3厘米，酱油必须是两勺老抽。以后就按照1001次调整的流程炒菜。每一个人都按照这个工序严格执行，至于鱼香肉丝好不好吃这个结果，就不是我们关心的。只按照流程办事而不管结果，就叫做过程管理。”
目标管理与过程管理在管理学的范畴内有其特定的含义，在医院，我们如何理解目标管理与过程管理，我套用郎教授对目标管理与过程管理的理解来说明一下：
我以病案管理为例，病案回到病案室再进行质量控制，对于病案的整个形成过程没有进行控制，这就是目标管理。
什么是过程管理，病案在形成过程中，要经过不同的人员来完成，有住院医师、主治医师、副主任医师、主任医师，还有护士、护士长、质控医师、质控护士等，如果病案质量不合格，要找出是哪个环节的问题，进行不断的调整和改进，这就是过程管理。
那么说，目标管理与过程管理哪种管理方式更好一些呢？如果以上面的例子为证，过程管理的优越性要远远大于目标管理。因为，病案一旦形成以后，再进行病案质量控制，对于不合格的内容，按照管理规定，病案在形成以后是不能进行修改的，这涉及一个病案真实性的问题。因此，目标管理只能起到反馈的作用，也就是把现在病案的质量问题进行反馈，防止今后出现类似的问题。而过程管理的优势在于，在病案的运行状态，发现问题随时可以修改、纠正，哪一个环节有问题，修改哪一个环节，这样可以最大限度地保证病案回到病案室的时候是一份较为完整、合格的病案。
上面我们说的是目标管理与过程管理在病案管理过程中的运用，在医院管理中，不同的部门，如何合理运用目标管理和过程管理是很有讲究的，也就是如何掌握目标管理与过程管理的平衡。
目标管理与过程管理的运用，在不同的管理部门，可以根据实际情况进行选择，总的来讲，过程管理的优势在于管理过程的灵活性，能够及时掌握环节信息，把可能出现的问题消灭在萌芽状态，环节的修改、调整也相对容易把握，最终实现预期目标。目标管理的优势在于，能够激发管理人员的积极性和创造性。医院的决策层，只注重结果，不注重过程，对结果提出目标和要求，至于中间的操作层如何实现这个目标，决策层不去过问，这样有利于操作者更加灵活、主动地改变一些执行方式，最终达到目标。
总的来讲，从现代企业管理的经验来看，结合医院的实际情况，过程管理的优越性要更大一些，尤其是在临床的质量管理中，过程管理是必然选择，我们不能只制定目标而忽视过程管理，一台手术，一个病人的康复，过程管理是最重要的，过程管理的严谨有序才能保证手术的顺利完成和病人的最终康复。
医学事业是一个特殊的事业，说他特殊就是特殊在面对的主体是人，我们想一想，企业产出一个不合格的产品，这个生产流程可以推倒重来，损失的是钱。但是换作医院就不一样了，我们不能说这个手术失败了，总结经验再来一次，生命没有第二次的机会！
多年的实践管理经验表明，随着人们对目标管理和过程管理的不断尝试，过程管理的重要性和优越性相对于目标管理越来越明显，在医疗活动中，过程管理能够更好预防可能出现的问题。我们以手术为例，从一个患者入院起，主管医生要对这个患者的整个治疗过程负责，从入院的检查到手术完成这个时间段就是一个过程管理，在这个过程中，患者的相关检查、化验、确定手术时间、手术当中的消毒管理、手术器械的准备、手术当中可能发生的意外预防等等，每一个环节都要严格审查，按照流程进行全面控制，这样就保证了一台手术在理论上的安全性，如果只注重目标管理，而忽略每一个环节的监管，出现问题的可能性要大得多。
从目标管理到过程管理的逐步转化是符合管理规律的，医院管理者要有这个意识，多学习理论知识，我们在医院管理的实践中，无论是过程管理还是目标管理，都在运用中，只是没有上升到理论的高度，没有形成一种固定的文化形式，通过管理知识的学习，我们可以掌握更加灵活地运用管理手段的技能，并且将这种技能和管理思想渗透到中层领导干部的思想当中。掌握扎实的管理知识，对于安全管理、规范管理有很重要的意义。
在现阶段的医院，目标管理并不是完全不可用，在不同的部门，目标管理还有其发展的空间，我感觉，在一些行政职能管理部门、科研部门或者是对形成的后果可挽救、可预判的工作项目上，可以使用目标管理的方法，这样可以鼓励人们大胆创新，敢于尝试一些新方法来完成工作，达到目标。
医院是一个技术部门，技术人员占主导地位，真正掌握系统管理知识的人员非常缺乏，在后天的培养中，对于管理知识的学习也是零星的，不成体系的，这对于医院这个高风险的行业是有巨大的潜在隐患。实践也证明，每次出现医疗事故背后，总有管理的松散问题，医院管理不仅仅是院长的事情，每一个科室都是一个管理单位，科主任对管理知识的掌握其实非常重要。但是，实际情况非常不乐观，大多数科主任都是技术骨干，对于医学的学习很精细，管理就不懂了，这是目前全国医院的一个共同现状。因此，作为医院管理的决策层，要注意中层领导干部管理知识的系统培训。
对于过程管理与目标管理的应用，我们还要不断地摸索和总结，了解这两种管理方式的特点，可以借鉴优秀企业在管理方面的成功经验。合理地把握这两个管理方式的平衡。
掌握宏观与微观管理的平衡
医院管理在方向性和常态性上要区别开来，掌握好宏观与微观管理的平衡，这是需要医院管理者注意的问题，在我们的日常管理当中，会出现宏观管理与微观管理的交叉与混淆，造成管理的层次不清、职责不明，管理混乱的现象，医院的决策层由于不能很好地听到基层工作人员的真正心声，对于出现的管理混乱现象既看不清，又听不明，这对于医院管理的决策会有很大的麻烦。
医院的宏观管理主要体现在医院发展的方向性上，医院走什么样的发展道路，医院要建立什么样的经营理念，这是医院宏观管理的范畴，决策层要明确地告诉每一个职工，我们的明天是什么样子，我们应该如何努力达到我们的目标。
医院的微观管理主要体现在完成具体事务的细节上，执行层或者是操作层在完成决策层所制订的目标时，要一个一个先完成好每一个小阶段，把每一个小阶段串联起来，最后达到最终目标，在这个过程中，体现的就是微观管理的内涵。因此，我们可以很清楚地看出医院宏观管理与微观管理的内在联系与区别。
那么说，医院决策层和执行层如何默契配合，合理完成，这就需要管理者很艺术地掌握二者的平衡性。
我们分析一下医院决策层在宏观管理的过程中需要注意的问题，前面说到宏观管理主要是方向性的问题，我们举一个例子来说明：比如说我们要开展一项新技术，决策层要做的是组织相关人员论证该项技术的前瞻性，可行性，投入与产出的比例，需要配置人员的专业结构、知识结构，配置人员的数量，仪器设备的购进，以及该项技术可能存在的风险等等。说得再简单一点就是，召集人员开会确定这项技术开还是不开，如果确定下来是开展，医院的决策层就需要把具体执行交给相关部门，而不去参与太多的具体事务，这就是宏观管理。但是，我们还要注意的问题是，宏观管理并不代表医院的决策层当“甩手掌柜”，从此不过问此事，医院决策层担负的是主要领导责任，该项技术的成功与失败与医院领导是密切相关的，因此，对于整个技术的开展过程，医院决策层主要在于监管，并且对于关键的技术环节要密切关注，还要进行各种周旋与协调，宏观管理的本质并不是说制定了方向就甩手不管，放任自流，这是不对的，对于执行过程，也要适时、适度地参与进去，掌握一个平衡的度，才能最终达到目的。
当今的医院管理中，存在比较严重的问题是医院决策层对于微观管理介入太多，导致具体的执行层在执行过程中受到很大的干扰，不能按照自己的思路开展工作，尤其是人员组织和组建技术队伍的时候，医院领导的介入完全打乱了执行层的布置，打击了执行层的积极性，比较典型的是，医院领导在人员配置方面的干扰。我举一个例子，在医院，一个临床科室的科主任是该科室的主要领导者，负责科室的日常工作和技术开展。因此，科主任对于科室内部的人员管理应该具备一定的管理权力。但是，恰恰相反，大多数医院的科室主任对于人员管理基本没有什么约束性，根源在于，科室内部人员流动，科主任没有自主权，经常听到科主任在抱怨，我们科室里给安排了一个人我都不知道是干什么的，或者是提拔一个副主任，都不征求科主任的意见。事实上，这样的管理结果是，科主任管理科室很困难，人员形不成合力，缺乏统一性和凝聚力。
医院管理者如何掌握宏观与微观的平衡是具有一定艺术性的，这与医院领导的管理能力、管理经验分不开，但更重要的是管理理念的更新，现代医院的发展，医院管理者的思路要随之而改变，建立科学、规范的管理制度和先进的管理理念是非常必要的，医院管理者在宏观管理和微观管理两个层面要理性的把握，不能意气用事和冲动，尤其是对于人员的管理，医院领导的触角不能伸得太长，给予科室领导一定的权力，便于科室内部的管理和组织。
与此同时，医院决策层要建立长效的监督机制，在宏观管理的过程中，并不是当“甩手掌柜”，对执行层的执行结果不闻不问，这有可能导致缺乏监管而造成不良后果。对于关键环节的把握和重点部位的监管要切实加强。
总而言之，医院管理在宏观和微观的把握上要适时、适度，不可冒进，也不可保守，合理而科学的掌握平衡是医院领导者要注意把握的重点问题。在医院的许多部门都存在宏观管理与微观管理的不平衡现象，作为医院的决策层要多深入基层，多了解科室情况，多听听职工的声音，敞开心扉接受合理的建议与意见，才能更好地把握平衡的艺术。
科学、规范、持之以恒的管理流程
医院管理的目标是建立科学规范的管理流程，这类似于企业的生产流程，一瓶饮料从原料到成品，有一套严格的生产流程，这个生产流程是经过严格检验、严密组织最后形成的一个程序，任何一个环节都不能少，最终才能生产出合格的饮料。
近年来，医院管理者也深刻认识到医院管理流程的重要性，努力加强医院管理流程的建设，但问题依然很多。
什么是科学规范的管理流程？患者来到医院就医，每一个管理流程对于他们来说都是陌生的，因此，这种陌生的管理流程必然要求是清晰而且易懂，患者一看就明白自己每一步要干什么，直到诊治结束。
我们以患者就医为例，患者进入医院，首先是挂号，然后等待医生诊疗，医生在诊疗的时候，除了必要的问诊、听诊等等外，化验和各种检查是必然的，问题就出在这里了，化验和检查是患者浪费时间和精力最多的，化验先要去化验室划价，划完价再去收费处交费，然后回来抽血或者是接尿，这是化验流程。但是，许多医院的化验室不在一处，可能患者手持的化验单需要去好几个地方才能完成化验，这对于大多数人来讲，不是一件容易的事情，患者能把这几个化验室的位置顺利找准就已经很不容易了，如果一个患者多次的重复化验流程，即：划价——交费——抽血，再划价——再交费——再抽血，这是很折磨人的。如果患者手持两张或者多张化验单，如上所述，涉及多个化验室，医院是否可以告知各个化验室所处的位置，患者可能一次性的划价，然后一次性的交费，再在不同的化验室抽血，这中间是不是减少了一次重复的交费呢，多交一次费看起来简单，但在大医院，在人潮拥挤的窗口排队让患者非常的心烦。
检查更是如此，几乎所有的检查项目都不在一个集中的地方进行，并且每个检查项目的情形各异，有的检查时间很短，患者不易堆集，有的检查需要提前预约，有的检查还需要药物的支持，还有的检查需要憋尿或者是空腹进行，这给患者检查带来了许多不确定因素。如果患者手持几张不同的检查单，科学规范的管理流程在此时会发挥非常重要的作用，比如胃镜检查、B超（需憋尿），还有CT、心电图，这四项检查如何进行，先做哪一个，后做哪一个。一般来讲，心电图耗费时间相对较短，患者可能先做心电图，然后再做胃镜，做完胃镜，患者可以进食，同时也可以饮水利于憋尿做B超，饮食过后，再去做CT，CT做完以后，在等待结果的时间里，憋尿可能已经达到效果，这时候可以再去做B超，这就是一个合理的流程，但问题是大多数患者并不懂这些，因此，医生的告知就显得尤为重要。医院在设计患者就医流程的时候应当充分重视这些细节问题，对于医生在开化验和检查单的时候，医生如何让患者知道下一步做哪些化验和检查能够更加快捷、方便，省时省力又省钱，对于这种告知，有很多种方法可以实现，可以口头告知，也可以根据化验或者检查单的不同，在化验或者检查单的某些位置做一些标注，告知患者这些流程。
科学规范的流程必须持之以恒，医院管理者在这些年的医院管理当中发现，医院不缺乏好的制度、好的规范。但是，往往令人遗憾的是，许多时候执行得不够彻底和恒久，医院要建立科学规范的管理流程，这种管理流程的执行必须要求是持之以恒，一个医院的良性、正常发展，需要保持管理的韧性，不能因为某一个人员的变动，也不能因为某些客观因素的影响而影响流程管理的正常运行，这是很危险的。事实上，每一个科学规范的管理流程的长期运行，都不是一朝一夕形成的，有的时候需要几代人努力才能实现，这是医院文化一个重要的内容，我们要让流程管理形成一种惯性的运行趋势，每一天、每一点都是如此，这就和我前面讲到的饮料生产流程是相似的，每一个生产环节绝不能偷懒，如果消毒部门偷懒了，人们喝到肚子里的饮料必然会带来不良后果，小则影响销售，大则影响企业的生存前景，三鹿奶粉就是活教材，不要让悲剧在我们身上重演。
科学、规范、持之以恒的管理流程一旦建立，医院的管理和发展就会处于一种良性的运行状态，医院整个管理系统就是由许许多多不同的管理流程汇集在一起而形成的一个庞大的管理组织，每一个管理流程相互独立又相互依存。因此，每一个管理流程的建立，既需要组织部门的精心策划、梳理，还需要旁支部门的协调和配合，这样才能建立畅通无阻的管理流程，比如说我们建立病案复印管理流程，病案管理部门要根据患者复印的需求首先提出复印流程的框架，这是一条主线，也是负主要职责的部门需要承担的任务，而旁支部门需要配合的是诸如对患者的告知、病案的及时完成并交回，医生是接触患者的主体，病案室并不直接接触患者，医生对于复印流程的告知是使病案复印流程保持畅通的一个重要环节。另外，医生若不能及时完成病案并交回病案室，也不能保证病案复印流程的畅通。因此，医院管理流程的顺畅还需要有一批认真负责、具有高度职业素养的人相互配合才能真正地完成。
医院管理流程在持之以恒的同时，还要不断地修正和改进，任何事物的发展都不是一成不变的，医院管理流程要保持其稳定性就必须随时代的发展而发展。只有这样，才能富有活力，更好地为患者服务。
吸取人性化管理的精髓
医院是一个人员密集型场所，几乎所有的管理都是涉及人的管理，对医生、护士的管理，对患者的管理，都是以人为主的管理内容。在医院，人性化管理的意义体现在内涵建设方面，同时，更重要的意义在于能为患者提供优质、高效的服务，提升医院的形象。
人性化管理的概念最初来源于企业管理，在企业的生产和管理过程中，人性化管理的效果得到了最为明显的体现，企业的竞争力、生产能力，以及企业的可持续发展能力保持了非常强劲的势头，人性化管理的重要性逐步地被管理者所认识，并在此基础上发掘和发扬其所包含的更加广泛的含义。随着人性化管理优越性的进一步推广，越来越多的行业逐步引入了人性化管理的理念，将人性化管理的精髓发挥得淋漓尽致。
在企业中，对于人性化管理是如下定义的：
所谓人性化管理，就是在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分挖掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重、充分的物质激励和精神激励、给人提供各种成长与发展机会、注重企业与个人的双赢战略、制订员工的生涯规划等等。
从哲学的角度来分析，人的两种属性是自然属性和社会属性，自然属性的三个定律包括：
人的生理层面的自然属性是：“人类总是要求拥有快乐而不是痛苦”。
人的心理层面的自然属性是：“人类总是要求得到尊重而不是贬抑”。
人的心灵层面的自然属性是：“人类总是希望有长久的目标而不是虚度一生”。
社会属性的三个定律包括：
对行为后果的考虑；
对自己长远目标的考虑；
对人生价值的考虑。
人的两个属性六条定律属于人性的范畴，人性化管理的开展必须要求对人性的理解有深刻的把握，这是人性化管理的基础。医院在搞人性化管理许多年，收到了很好的成效。但是，在许多时候没有领会其精神实质，也就是说还没有真正搞懂人性化管理的精髓是什么？
医院人性化管理的对象，其实说到底就是两部分，一部分是对医院内部职工管理的人性化，另外一部分就是对患者管理的人性化，我们分开来谈。
内部管理人性化是激发职工奋发向上的重要管理手段，职工管理好了，有良好的精神面貌、积极的工作热情、精良的专业技能，这同时也是为患者提供优质服务的基础。因此，首先搞好内部管理是管理的核心。对于职工人性化管理首先要对他们给予充分的尊重与肯定，管理者与被管理者之间要建立平等对话与交流的平台，这是前提。
我讲一个这样的例子，一个员工家里有事要请假，有什么事呢？可能是孩子生病，也可能是老人需要照顾，按理说，这也正常，每一个家庭都有可能出现类似的事情，但问题是请假必然要耽误工作，这时候怎么办呢？也许从管理者的角度来讲，该员工没有假期，可以不准假，这样可以保证工作不被耽误。但是事实恰恰与此相反，我们可以想象，员工没有得到准假，心里非常不爽，首先，自己需要办的事不能办成，可能还需要想别的办法或者是求助于他人。其次，他心里会怎么想呢？领导完全不尊重我，完全不考虑我的感受，是的，我可以加班把工作赶出来，而现在是在为了完成工作而工作，其质量必是大打折扣。而当我们在不断的工作实践中发现，类似的情况如果领导痛痛快快地准假了，并且还关心职工是不是遇到什么麻烦事了，需要帮忙吗？这会让职工深切地感受到领导的关怀，工作不仅不会落下，还会努力尽量做得更好，在职工心里，领导如此关心我们，我们应该好好地工作来回报他们，这就是人性化管理的魅力。人性化管理不能被固有的框架所禁锢，而要从人的角度，尊重与肯定的角度来管理员工，使其真正感受到被尊重和被关心，并且由于自己所付出的努力被肯定，从而获得快乐和前进的动力。
对于患者的人性化管理是医院管理一个重要的范畴，如何管理好患者，为患者提供优质的服务和舒适的就医环境是医院管理者近年来想得最多的问题，随着医患关系的紧张，为了努力缓解医患关系的这种现状，医院管理者不断在想办法为患者提供优质的服务，如何对患者做好人性化管理这是需要努力思索的，医院的每一个员工都要真正领会并理解这一点。
卫生部在2010年提出的优质护理服务，其中不乏人性化管理的内容。但是，我们能否正确领会是一个面临的考验，该项服务内容要求护士为患者洗头洗脚、剪指甲。令患者感到遗憾的是，有些时候，所谓的优质护理服务，并没有真正感觉到服务所带来的舒心与愉悦，每一个医护人员只是为了服务而服务，我在前面讲到，一个患者担心感冒并不想洗头，护士说什么：“我必须给你洗头，这是护士长安排的，如果我不给你洗头，护士长会扣我的钱”。这是什么服务，人性化在哪里？我们无论提供怎样的服务，患者能否满意这是最终考量的标准，服务的目的不是为了应付管理者，也不是为了完成管理者制订的指标而去强行服务，这是完全脱离人性化服务宗旨的。
在充满人性化服务的医院，患者感受到的是一种真正想我所想的感觉，醒目的标志、洁净的通道、温暖的病房、整洁的草坪、适度的水温等等，患者每到一处，得到的都是温情的笑容、真诚的帮助、耐心的讲解，这才是真正的人性化服务。
人性化管理要以人的感受为主，充分尊重和肯定被管理对象的人格尊严，医院管理者需教育和引导医院的管理团队真正认识和领会人性化管理的精髓和实质，把人性化真正渗透到管理当中。
克服“传统理念”对医院管理的影响
医院管理优质高效地开展，必然要有一个良好的人文环境来支撑，这种氛围很重要，医院管理制度与流程在理论的层面无论如何精密和优良，推广和执行仍然是最重要的一环，在现实生活中，“传统理念”对于管理的顺利开展影响很大，中国几千年的传统文化博大精深，但是在有些层面，传统文化对于现代医院管理的开展有明显的阻碍作用。
我们知道，对于管理本身而言，管理是一种手段和方法，管理的目的在于放大被管理对象的功能，最起码要保证被管理对象的功能得以实现。整个管理过程人是参与执行和完成的主体。但事实上，“传统理念”对于管理的干扰是显而易见的。我们粗略地讲以下几个内容，这是实际管理当中经常会遇到的一些因素，当然可能只是冰山一角：
人情关系。中国是礼仪之邦，余秋雨先生在讲中国文化的时候提到，中国文化区别于异域文化的地方是，中国文化的三道：礼仪之道、君子之道、中庸之道。对于中国文化的理解和研究我们永远只能停留在学习的层面，深刻的东西没有能力去探究。我们是礼仪之邦，这是中国文化中先进的内容，但是在管理过程中就不尽然了，许多管理制度和流程的实施，很难达到预期的目标，在中间环节上打折扣，有的甚至执行得不了了之，没有下文，这是为什么？人情关系在作祟，在医院管理的质量控制中，人与人之间由于相互都熟识，制度和流程会绕弯走，避开人情的雷区，不愿得罪熟人，不愿得罪朋友，该处理的不处理，该执行的不执行，使制度和流程在某些环节断裂。
裙带关系。在我知道的一些医院中，裙带关系的现象非常普遍，夫妻、父母和子女、亲戚等等在一个医院工作的很多，这些人分布在不同的科室，很有可能就是管理与被管理的关系、上级与下级的关系，这种关系也是影响执行制度和流程的一个重要因素。
利益关系。制度和流程的执行，很有可能会影响一些不守规矩的人的利益，这是必然的，尤其是一些新生制度的执行，触及到既得利益的可能性很大，有些时候这些利益可能会绑定某一个群体，这时候，制度或者是流程的执行必然要受到阻碍，执行者本身不积极，被执行者也不愿意配合，甚至百般阻挠。
老乡关系。中国人有非常强烈的老乡情结，这种观念在中国人的思想里根深蒂固，如果这个团体中的某一个人的利益受到影响，老乡是不会袖手旁观的，在医院管理当中，老乡关系有些时候会产生很大的负面作用，如果我们是老乡，请不要不顾及这个面子，如果有些人影响到老乡的利益，可能招来的是一个群体的攻击，这可不是闹着玩的，谁也不愿意因为“公家的事”影响自身的安危。
同学关系。由于地域的关系，省城某些医院的工作人员有很大一部分会来自省城的同一所医学院校，这就会产生同学“聚居”的现象，这种同学关系当然感情不浅，一所医院，有大量的同学在不同的岗位上大面积地渗透，这是一股非常大的力量，因此，医院管理在这些区域的影响同样不可小视。
“传统理念”对于医院管理的干扰我们有深刻的体会，我们经常看到一些外资企业的工作人员在评价与中国人相处的时候，也是被“传统理念”的各种关系搞得头晕脑涨，我们以上讲到的各种因素并不能全部概括“传统理念”的内容，但这是在我们的实际管理过程中有深刻体会的东西，如何克服“传统理念”对医院管理的干扰，这是一个漫长的教育和引导的过程。
医院管理者要不失时机地宣传医院管理制度和流程的深远意义。医院的发展不是某一个人的事，医院的管理需用制度和流程作为保障，如果因为各种关系和人情影响医院管理的顺利进行，这无异于我们自己搬起石头砸自己的脚，任何工作人员在工作时间内，都要认真执行每一项规章制度。医院的领导集体要做到以身作则，杜绝“传统理念”对医院管理的影响。古语说得好：“其身正，不令也从，其身不正，虽令不从。”
医院的每一个职工要正确认识医院管理是保障医院正常运行的基本保证，管理的目的不是针对某一个人，我们首先要认真做好自己的本职工作，以大局为重，以发展的眼光看问题，避免人为因素干扰医院管理的顺利推进。