解雇一个人要注意的关键问题是解雇有理，时机有利。无论你从事的是什么行业，你都要把公司的损失减少到最小。如果你的部下自负蛮干，不听指挥，或者想“跳槽”、“另起炉灶”，你要采取措施，果断辞退。但有时，事态的发展还不明显时，你要促进这一进程，使你有充足的理由。例如，在商务来往中，你的职员可能手中尚有要完未完的生意，掌握有不少数量的客户，在未找到代替他的人之前，一切没有安排妥当，就暂时不要解雇他。有时你不得不等上几天甚至更长时间，以最大限度地减轻解雇他给职员带来的震动和对公司带来的损害。
在你准备解雇他时，应该与客户联系，让客户对此了解，公司与某人之间有矛盾，将会有另一位员工来代替他的工作，并表示公司愿意与客户继续合作。同时在公司内部可派另一员工到其负责的部门工作，并委以重任，或让另一部门的经理同他的客户认识，并且慢慢接过这一任务。
这时，你也许会用上几天想个好主意，让他去完成诱人可“期”的计划。当然这件事很难办，也容易出错，要的就是这种结局。过了几个月，你做好了解雇他的准备，他工作出了问题，你可以以不言自明的理由解雇他。虽然这件事花费了几个月的时间，但是这种耐心是有回报的，一是，你控制住了局面，减少了解雇他可能给公司带来的损失；二是，给员工领导者原则性很强的形象，从而使部下更加尽心尽力地工作。
（2）给他另外的机会。
对于忠心耿耿的雇员，虽然他对公司的忠诚非常难得，但其能力却满足不了公司发展的需要。对这种人，最好让他到一个他所能胜任的部门去工作，领导者最好帮助他们找到这样的部门。例如，横向调动，甚至变相降职。如果找不到合适的工作，千万不要为他专门设个位置，因为公司不是福利院，那么，领导者要坚定解雇他的决心。给他一个表现的机会，让他自己明白解雇的原因，让他对遭到解雇有个适应的过程，还可以给他一些面子。
（3）有意让别人“挖”走他们。
经营有术的跨国公司领导者很懂得解雇之道。对某些做出过贡献的雇员，往往特意为他们在另外的公司找好工作，然后让其“跳槽”。通常会这样对他说：有一家公司很“羡慕”你的才能，望你尽早加入到他们的公司去，我公司再三挽留也无能为力，那么，你只好先到他们公司去，今后可别忘了我们公司。当此人被该公司“聘用”后，可能认为是自己的才能被新领导者看中而被挖走的，对于“聘用”过程的一切始终蒙在鼓里，根本不知道自己是被原公司体面地“开除”的。
（4）明升暗降。
给予高高的位子就是使其高升而无为，如将副总经理纳入董事会或监事会，或提任为高级顾问、督导等。这也叫明升暗降，使他毫无实权。假定现在你想剥夺某人的权力，又不想以调整职务为手段，那么比较不落痕迹的方式，就是给他一个新的办公室，而这新的办公室应该远离权力中心。虽然这个办公室宽敞富丽，都是崭新的办公设施，但离总部较远，情报信息不易控制，重要的会议和决策根本就不通知他。在资讯发达的时代，断绝情报来源是防止干扰的最好措施。这样做纵使他明白领导者的意图也无可奈何，别人也无话可说。不过，“功臣”虽然心里不甘，但能体面无忧地退休，过一阵子也会想通了。
（5）做好准备工作之后，坦率地告诉他。最好的办法是让他自己提出辞职。
这样能让他体面地离开公司，比你直接下逐客令要好得多。在解雇他时，抓住这一时机，给他发放一定数额的离职费，并且给他在其他的公司找一个适合他做的工作。对你的这些举动，他会一辈子永记，在此也就不会到处对你解雇他说三道四，更不会因此去宣传管理者的坏风气，制造种种谣言。
事实上，要安排某人主动提出辞职，并不是一件复杂难办的事。但也不能太随意，一定应注意当时说话的场合和方式。如果想让人容易接受，你可以这样说：“鉴于我们公司业务的特殊情况，我认为你在公司这样长期做下去，有损于公司，也有损于你自己，公司已决定，你应离开公司另找工作。但是什么时候离开？怎样离开？，还没有正式决定下来，请你先考虑一下，然后我们再交换意见。”
这种简单而直截了当的谈话，效果是十分明显的。
成功而有效的用人准则
用人要成功而有效，这是每个领导者都想做到的。在这方面，古代先哲的言论对我们仍然很有借鉴意义。齐桓公称霸的时候，有一位功不可没的宰相管仲。管仲是个足智多谋的人，早在公元前七世纪的时候，他就提出了用人的若干准则，现在选取几则有现实意义、值得借鉴的介绍给大家：
（1）妒忌心强的人不能委以大任。
一般的人，难免都会妒忌别人，这也是一种正常的表现，因为有时候这种妒忌可以直接转化为前进的动力，所以不能说妒忌就一定是消极的。但是如果妒忌心太强了，就容易产生怨恨，觉得他人是自己前进的最大障碍，到了这种地步，往往就会做一些过激的事情来，甚至于愤而谋叛也毫不为奇。因此气量太小的人不能委以重任。
（2）目光远大的人可以共谋大事。
所谓有抱负的人也就是目光相当长远的人。不同的人有不同的眼光，有些人比较急功近利，往往只顾眼前利益，这种人目光短浅，虽然会暂时表现得相当出色，但是却缺少一种对未来的把握和规划能力，做事只停留在现在的水平上。
如果领导者本身是目光远大的人，对自己的公司发展有一个明确的定位，并且需要助手，那么这种人倒是很好的选择，因为这类人最适合于被领导者指挥运用，以发挥他的长处。
而一个能共谋大事的合作者则往往能在某些重大问题上提出卓有成效的见地，这样的人是领导者的“宰相”和“谋士”，而不仅仅是助手，如果领导者能找到这样的人，那么对事业的发展无疑是如虎添翼。
（3）前瞻后顾的人能担重任。
前瞻后顾的人往往思维比较缜密，能居安思危，能考虑到可能发生的各种情况和结果，而且很明白自己的所作所为；这种人往往也很有责任感，会自我反省，善于总结各种经验教训，他的工作一般是越做越好，因为他总能看到海一次工作中的不足，以便于日后改进。
如此精益求精，成绩自然突出。虽然有时候这类人会表现得优柔寡断，但这正是一种负责任的表现，所以作为一个领导者，大可放心地把一些重任交给他。
（4）不要亲近性格急躁的人。
这种人往往受不了挫折，常常会因为一些细小的失败而暴跳如雷，自怨自艾。这样的人做事往往毫无计划，贸然采取行动，等到事情失败又怨天尤人，从不去想失败的原因，也很少能够成功。如果领导者遇到这样的人，那么就该远离他，以免受到他的牵累而后悔。
（5）决不可以重用偏激的人。
过犹不及，太过偏激的人往往缺乏理智，容易冲动，也就容易把事情搞砸。这正如太偏食的人过于挑食，身体就不会健康一样，思想如果过于偏激，就不会成大事。他总是使事情走向某一个极端，等到受阻或失败，又走向另一个极端，这样永远也到达不了最佳状态。这正如理想和现实的关系，理想往往是瑰丽的，不断引发人们去追求，但是如果缺少对现实的依据，理想也只能是空中楼阁。
相反，如果满脑子考虑的都是琐碎的现实，那么终会被淹没在现实的海洋里而不能自拔，最终陷入迷茫之中，所以凡是要成大事，都要把二者结合起来，才能取得最佳效果。
（6）一定要耐心期待大器晚成的人。
有的人有些小聪明，往往能想出一些小点子把事情点缀得更完美，这类人看上去思维敏捷，反应灵敏，也的确讨人喜欢；但是也有另一些人，表面上看并不聪明，甚至有点傻的样子，却往往能大器晚成。
对于这类大智若愚的人，领导者一定要有足够的耐心和信心，决不能由于一时的无为而冷落他甚至遗弃他，因为这类人往往能预测未来，注重追求长远的利益。既然是长远的利益，也就不是一朝一夕所能达到的。信任他并给予重任，而不能让这类宝贵的人才流失。
（7）轻易就断定没有一点问题的人是极不牢靠的。
无论大事小事，一定存在着各种问题，做事情说到底也就是解决这样或那样问题。
如果一个人轻易就断定没有任何问题，这至少表明他对这件事看得还不够深入。这种草率作风是极不牢靠的一种表现。如果让他来做一些重大的事情，那得到的也只能是一些失望的结果，所以这种人不可轻易相信他，否则上当的只能是自己。
除非有十足的把握，否则一般人对任何事不可能许下重诺，因为事情的发展往往不以人们的意志为转移，各种无法预料的情况随时都有可能出现，所以一个负责任的人并不一定会常常许诺。相反，正是由于他的责任心，使他作了全面而系统的考虑，他才不会轻易许诺，这样的人才是可靠的，不要因为他们没有承诺而不委以重任，只要给予充分的信任，调动他们的积极性，事情多半就会成功。
而相反有一类人，随口就答应，表现得很自信，到头来却不能完成使命。而且这种人也常常为自己轻易打下的保票找出各种理由来推诿塞责，对于这种轻诺又寡信的人，千万不可信任。
（8）拘泥于小节的人一般不会有什么大成就。
做任何事情，有得必有失，利益上有大也有小，要想取得一定的利益，必然要舍弃一部分小利，如果一个人总是在一些小节上争争吵吵，不愿放弃的话，那也就终难成大业。
就如做广告，很明显的一个事实，公司越大则广告也做得越大，现在很多跨国集团所创的世界名牌，都是长年累月广告效应的成果。有的一年的广告费就高达几个亿，但是他们的利润却比这高出好多倍。某种意义上，这种小节不拘的越多，所能获得的回报也就越多，所以说拘泥于小节的人很难成就大事业。
（9）说话很少但说的话很有分量的人定能担当大任。
口若悬河，滔滔不绝的人未必就是能担当大任的人，而且这种人常常并没有什么真才实能。他们只能通过口头的表演来取信别人，抬高自己。
真正有能力的人，只讲一些必要的言语，而且一开口就常常切中问题的要害，这种人往往谨慎小心，没有草率的作风，观察问题也比较深入细致，客观全面，做出的决定也实际可靠，获得的成果也就实实在在。所谓“真人不露相，露相非真人”讲的就是这个道理。
所以，管理者应该注意一些少言寡语的人，因为他们的声音往往最有参考价值。切不可被一些天花乱坠的言语所迷惑，这也是一个成功的领导者所应该具有的鉴别力。
区别对待具有不同能力的员工
韦尔奇说：“在制造行业，我们力图体现出自己的差别；而对人来说，差别就是一切。
”
区分并不容易做到。如何找到一个方法，从而将一个大公司的人们区分开来，这是最难做到的事情之一。多年来，韦尔奇使用了各种各样的钟形曲线和框图来区分人们的才能，这都是些用来给人们的成绩和潜力划分等级（高、中、低）的图表。韦尔奇还试着使用“360度评估”，也就是把同级和下级员工的意见都考虑进来。
头几年里它的确帮助我们找出了那些害群之马。不过，时间一长，这一办法就开始走过场了。人们开始互相之间说好话，因而每个人都能得到很好的评级，大家相安无事。后来，韦尔奇们只在很特殊的场合下才使用“360度评估”。
随后，韦尔奇发现了一种他称之为“活力曲线”的方法。每年，韦尔奇都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每个分公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20％，哪些是属于中间大头的70％，哪些人是属于最差的10％。如果他们的管理团队有20个人，那么我们就想知道，20％最好的四个和10％最差的两个都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。
韦尔奇把员工分为A、B、C三类。
A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。他们拥有韦尔奇所说的“GE领导能力的四个E”：有很强的精力（energy）并能够激励（eneipize）别人实现共同的目标；有决断力（edge），能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施（execute）并实现他们的承诺。
韦尔奇指出：“四个E是与一个P（激情，passion）相联系的。”
正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素。是这种激情将A类员工和B类员工区别开来。B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。GE公司投入了大量的精力来提高B类员工的水平。管理者希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类，经理的工作就是帮助他们进入A类。
C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。
活力曲线是韦尔奇区分A类、B类和C类员工的动态方法。活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。
A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则必须是什么奖励也得不到。每一次评比之后，公司会给予A类员工大量的股票期权。大约60％到70％的B类员工也会得到股票期权，尽管并不是每一个B类员工都能得到这种奖励。
每一次在GE公司决定增加工资、分发股票期权或者提升职衔的时候，活力曲线都是管理者的行动指南。每一个人所得奖励的基本依据就是自己在这条曲线上的位置。
韦尔奇认为，失去A类员工是一种罪过。一定要热爱他们，关心他们，尽量不要失去他们！
拥有A类员工是一种管理业绩，每个人都喜欢做这种事。确认和奖励中间70％里确有价值的员工也没什么困难。
但是，韦尔奇发现，处理底部的10％却要艰难得多。新上任的经理第一次确定最差的员工，没什么太大的麻烦。第二年，事情就困难得多了。第三年，则成了一场战争。
到了那时，那些明显最差的员工已经离开了这个团队，很多经理就不愿把任何人放到C类里去。他们已经喜欢上了团队里的每一个人。到第三年，假如说他们团队有30人的话，对于底部的10％，他们经常是连一个都确定不出来，更别说三个人了。