你还要让员工知道什么时候找你最为合适。保证他们能够根据你的时间安排来控制他们的需求。最好是为你的员工提供一种在什么时候可以找你的规律，这样可以避免出现相互冲突的时间安排。比如你可以让他们知道你可能每天上午八点半到他们面前走走，或者在每个周末的下午三点半以后会见他们。
学会拒绝员工的某些要求
要是在全年最忙的几天，有人要请假，或者别的经理想从你部门借一名员工用一周，你很可能会一口回绝：“不行。”
一些平常你有可能同意的要求，在某些场合下却不得不回绝。所有人都想顺人意、讨人爱，但在工作中难免要拒绝别人的一些要求——有的要求合情合理，另一些却可能是非份要求。
下面是一些你非坚持立场不可的例子：
（1）不能批准员工休假。
有两种情况：要么是你的下属没有按照安排休假计划的规定办事，要么是这段时间已经安排给其他员工休假了。
要是前一种情况，就应该让下属知道他没有遵守规定。你应该这么对他说：“很抱歉，我们打算在那个星期盘点存货，一个人手也不能缺。你知道，正因为这样我们才规定每年的一月安排休假计划。”
有时，员工的请假要求与别人预先计划好的休假有冲突。遇到这种情况，你要让他明白，批假的原则是“先申请先安排”，所以不能批准他的请求。不过，可以准许他与已安排休假的那个员工协商调换休假日期。
（2）员工要求加薪或升职。
遇到那些特别尽职尽力的员工请求加薪或升职时，要开口说“不行”实在是一件很为难的事。
特别是有时员工的职位、薪酬早该变了，但预算紧缩，生意清淡，或其他因素使你无法对他们的勤力予以奖励，要说“不行”更是难上加难。
这时，最好如实相告，说清楚为什么不能提职或加薪。
处理这类问题时，切忌做超出你职权的承诺。即便你说了你承诺的事要视将来情况而定，如等生意出现转机，预算松动之后等等，员工仍可能把它看成是正式的承诺。
（3）员工要求改变上下班时间。
照顾子女、交通问题以及其他事情常常给员工带来困难。能与员工配合，帮他们度过暂时的困难当然好，但不一定总能行得通。
关键是怎么说“不行”。因为如果员工感到你对他的困难漠不关心，他就很可能另谋高就。
具体处理时要尽可能灵活，探讨各种可能的办法，这样即便不得不否决他的请求，你为此所做的努力也有助于消除员工的怨恨。
有些时候，准许员工偶尔稍许迟到或早一点走，不是什么大不了的问题。重要的是一定要事先征得你的同意，不然，你迟早会发现下属自行其事确定上下班时间。
有时你准许某个员工提前下班，而有时候又不得不否决这类要求，这时一定要跟员工讲清楚原因，否则，他们会认为你办事没有原则或偏袒某些人。
（4）员工要求调到另一部门。
如果是一个可有可无的人请求调动，那就赶快批准，你还应该庆幸自己的运气。但要是老天安排最得力的员工要请调动，而且是在大忙时节，或在一时找不到人顶替的时候，千万不要断然拒绝，因为那样会使一个好员工消沉下去。
你应该跟他坐下来谈谈为什么要请调。你会发现促使他调动的原因可能与工作无关。可能是他与某位同事关系紧张，也可能是由于一些通过调整工作可以解决的问题，通过交谈才会发现问题在哪里。
如果谈话毫无结果，没有什么能使他改变调动的想法，你只有拒绝。但要尽可能减少给他造成的消极影响，尽量给他一线希望。比如可以说：“现在不能调，过一两个月再看看有没有机会。”
这样做不仅为你赢得了考虑其他可能性的时间，而且在这段时间里，员工的想法也可能发生变化。不管怎样，对员工的调动要求表现出关心，有助于减轻拒绝对员工造成的伤害。
对不同身份的人采取不同的方式
毛泽东同志处理人际关系的态度十分明朗，他有一句话：“做事论理、论法，私交论情。”他还说：“我觉得吾人惟有主义之争，而无私交之争。主义之争，出于不得不争，所争者主义，非私人也。私人之争，世亦多有，则大概是可以相让的。”
对党内领导同志，他是以十分严肃的态度来处理相互关系的。党内同志交往，除非久别重逢，毛泽东很少表现出亲热，基本是威严而不拘礼节的。不掩饰好恶，不曲折违心，言简意赅，直截了当。对党内同志，毛泽东不搞迎送客之类礼节。
对于较长时间没有见过的老同志，毛泽东要起身迎送握手，但是决不迈出门坎，除非客人来时他本来是站在屋子外，否则是不出屋的。
对党外人士，他所表现的情感是十分感人的。在私交中，毛泽东是论情论礼，很讲“朋友”义气的……对于张澜、沈钧儒、陈叔通等先生，不但迎送出门，而且亲自搀扶他们上车，上下台阶，与他们携手搭肩漫步。不只表现在迎来送往上，他与周谷城、张治中、章士钊等民主人士交往很频繁，常在一起讨论各种学问。他还宴请前清皇帝溥仪、戊戌科状元张元济等。只要听说谁有生活困难，他都伸手相帮。表现在毛泽东身上的这种浓厚的人情味，对党外人士怕对比党内同志要强烈多了。
毛泽东似乎有意约束自己，不要同某一个或几个重要的党政军负责人发展起超出同志和战友关系的私人情谊。同志关系就是同志关系，尽量避免在同志关系上夹杂过于浓厚的个人感情。对党内同志他所严守的这种客观态度，是否表明他缺少人际间的情感呢？事情并非如此。1972年1月10日下午举行陈毅同志追悼会。当天中午毛泽东同志烦燥不安，一直在思考是否参加陈毅追悼会的事情。当他决定参加时，竟表现得像个孩子，来不及让人给他找出裤子穿上，只穿条薄毛裤，披着睡衣就去了会场。他见了张茜不禁潸然泪下，几次讲陈毅是个好人。而当他参加完追悼会迈步上车时，几次登车都抬不起脚来。
毛泽东对群众十分关心。延安时期，红军野战医院有位重伤员，昏迷时不时呼唤毛主席。他醒过来医生问他，才得知他从没见过毛主席，很想见他一面。医生把这事告诉了毛泽东同志，他便立即去了医院。平时他不骑马，但这时，他骑上马还放马奔跑，很快来到了那位伤员面前。那个伤员紧紧握住毛泽东的手，脸上笑着合上了双眼。他参加了埋葬烈士的工作，开完追悼会，又回到医院，到每个病房慰问伤员。
不能轻易闯入人际禁区
由于各种各样的原因，人们都会有自己拘守内心不能告之他人的事情。有些并不是什么隐私，但不为习俗、舆论所容；有些一旦外露可能造成不必要的误解和麻烦；有些是工作中不能随意讲给他人的事情；还有一些是人的内心冲突，不能轻易讲与别人。这即是我们所说的他人不能轻易闯入的人际禁区。实际上，就一般情况而言，人际之间，包括我们领导者与下级、群众之间的个人关系，只是一种相互间的思想、生活、情感的交流，而不能越过这种交流进入对方的禁区。否则就是一种介入，是对对方内心世界的一种硬性的冲击。这极易被对方视为是一种压迫，一种对自尊心的伤害。就是知心朋友，有时不注意，偶然闯到对方禁区门口窥视，也会引起对方的不快，甚至造成朋友关系的冷淡和裂痕。所谓知心，只能是部分地知，不可能全知。对朋友的禁区采取超然态度，才能保持长久的友谊。
作为领导尤其要注意尊重别人的隐私，切不可哪壶不开提哪壶，尽刺人家的痛处。如果工作需要领导必须要触及别人的敏感区，也要注意方式方法。切不可以为自己是领导，就可以无所顾忌，任意去伤害别人。当然也要注意切勿人为地形成人际禁区和敏感区，以免造成关系紧张和抵触。
不要恐吓部属
也许你曾听过这样的故事：有位主管以炫耀权威出名，使同事长期处在焦虑之中。他对于组织的运作不尽满意，于是便雇用了一位管理顾问来帮助他了解并改善状况。
这位主管把所有重要的部属一起召来，告诉他们他的不满，并向部属介绍受聘前来帮助（整顿）的这位顾问。这位主管在会议结束时所说的话完全符合一贯的风格，他警告部属说：
“任何人如果在三十天内没有进展，就会被开除。”
会后，吃惊的顾问私下劝诫这位主管，要他扬弃以恐惧来统治的方式，代之以积极的激励。这位主管为了遵循这项忠告，第二天又召开一次会议，他在短短的会议中说：“我要试着改变我的领导风格，所以我要你们忘记我昨天所讲的话，我向你们每个人保证，任何人只要在三十天内有所进展，就可以保住他的饭碗！”
主管若希望部属成为动劲十足、共同合作的团队，就应该细心地察觉到，创造积极的工作环境或工作文化，会产生附带的利益。
人们期望的是别人要求他思考，而不只是吩咐他怎么做！
你是不是这样呢？你喜欢（或你会喜欢）别人不断对你直截了当下命令，让你绝少有机会参与对你而言很重要的决策吗？如果你不喜欢，那么为什么别人就该喜欢呢？
有强烈指挥欲的管理者可能会因为发泄怒气，而把已经够糟的气氛搞得更恶劣，甚至到达令人无法忍受的地步，感觉迟钝的主管就经常如此。有些观念错误的管理者甚至想，为了要得到权力或表现权力，就必须对部属定期严词管教。
排除闲言碎语的干扰
优秀的管理者必然是谦虚的人。他总是千方百计地了解下情，四面八方地收集意见。每当面临决策之时，更是如此。
多方听取意见，这正是松下幸之助的经营管理方略之一。不过，松下同时提醒我们，在决断的时候，不能受舆论的摆布，不能被闲言碎语所左右。在这种情况下，假如管理者已经透彻地了解了事物的真相，就不必顾忌许多，该断然决定了。
一个公司的大小事情，不论如何决断，都会有异议的。有时候，这种反方向的意见甚至更为强大，如洪流一般，如果此时的管理者顾忌他太多，就可能感到无所适从，或者做出错误的决断。这时，就要求管理者以卓绝的胆识、大无畏的气概痛下决心，做出英明决断。
1964年10月，松下的一项决策就是这样做出的。当时，松下分析诸方情况，决定停止大型电子计算机的开发生产。这以前，松下电器的通信部已经为此项工作付出了巨大的人力、物力、财力，并且已经试制成功了该项产品。但是，大型计算机的市场前景却不容乐观，需求量极少。鉴于这种情况，松下决定及时放弃这个项目。拟议一经发布，顿时舆论哗然，来自内部、外部的不同意见此起彼伏。大家的一致意见是：花费5年时间、耗资10多亿元的项目就如此放弃，得不偿失；要放弃，日本国内7家生产厂家中的别的6家也可以放弃，又何必是松下首先放弃呢？来自外部的舆论则更有许多猜测，认为松下公司要么是技术跟不上，要么是财政赤字，才放弃这个项目的。就连一些久经沙场的高级职员，对松下的拟议也持怀疑态度。当时，松下的困扰和烦恼是相当严峻的，但他顶住各种意见和舆论，决然决定立即停止这个没有前途的项目，把人力、财力、物力用到其他方面。后来的事实证明，松下的这一决策是正确的。
停止大型计算机项目一事，是松下一生中遇到阻力最多的重大决策之一，也是心得最多的一次。他表述自己的体会说：“在决定一件事情以后，如果能获得大家的理解和支持，那是最好不过了，但有时候因为决策内容的关系却往往得不到别人的谅解。虽然如此，管理者还是应该抛却顾忌，痛下决心。”
不过，毫无顾忌地决策，首先要求管理者是合格的。就是说，他要有远见卓识，能及时、透彻地看清事物、把握其实质。松下说，决策时来自四面八方的“闲言碎语”可能是善意的，但是，员工为公司前途所提的善意建议，有时未必是正确的。管理者必须有识别的才能，否则难免滋生问题。只有能够辨识清楚，才能做出正确的决断。
克服失败管理者的缺点
经过多年研究，美国一家咨询公司发现，失败的企业管理者常常是因为自身存在如下缺点或失误：
（1）缺乏顾全大局的宏观能力。
哈佛管理学院教授李文斯顿早在1971年便指出：“一个学术能力强的人，不保证就能学到事业成功的要诀。毕竟，成功的事业生涯，牵涉的不只是知识的学习，还包括领导员工、改变他人、激发员工成长，及与人合作相处之道。”李文斯顿教授观点在于，所有的经理人都必须有规划、指导、控制与评估的能力，并且在不同的过程中，注意各阶段工作与大方向的关系。失败的企业管理者往往见树不见林，只注意细节而缺乏宏观。
担任主管意味着必须重新界定做事的方法，设立新的目标，并且表明自己全力以赴、拿出成绩的决心。主管必须使部门目标落实成可替公司带来利润的成果，而不是整日解决无止境的细节问题。问题是，很多新上任的主管，往往无法从过去掌握细节的工作习惯，跳到高阶职位，从全局来看公司的营运大局。他们就像昔日西部的独行侠，赶着自己的牲口，自己解决一切困难，自行控制状况，也独享成果与荣耀。因此，很多主管往往部门绩效不佳，甚至拖累公司财务，最后才在公司组织重整之际解除职务。
（2）无法与同僚融洽相处。
中阶经理人除了致力达到部门目标之外，与其他中阶主管相处融洽与否也相当重要。他们是否过于好胜，一直想赢过他人？或是他们平易近人，与同僚有深厚的情谊？他们是否组织小圈圈，在企业内耍政治手段？他们的意见是否中肯坦白？他们对批评与异议的处理方式如何？
职位与权责相当的经理人在企业内难免彼此竞争，多数经理人都会尊重公平竞争的原则，但少数人则为求升迁不择手段，这种人只会破坏公司整体的团队合作与工作效率。某些能力颇佳但对同僚不友善的中阶主管一旦获升迁，往往变得更没有礼貌，无法调整自己的观念，对于自己的看法遭受挑战或修正，也很难接受。真正有能力、有经验的主管，永远与其他部门主管及员工保持密切接触，做决定之前会参考其他经理人的意见。他最困难的工作应该是筛选众多建议，以做出最好的决策。
（3）惧怕改变。
失败经理人最常见，也最危险的特性，就是抗拒改变与拖延创新。他们在面对决定时，往往拿以下的借口求保持现状：目前的营运方法既然行得通，何必要改？我们再等一等，看今年的财务状况如何再说，干嘛现在改变？
惧怕做出具体决定的经理人有一个通病，他们会不断开会讨论，甚至预言改变可能带来许多不良后果，反正一直谈下去没有任何行动。某些经理人误以为讨论本身就是行动，更何况讨论不需改变行为，不必调整工作流程，也不会对任何人的地位造成威胁。在企业内，一个建议讨论得愈久，员工的冲劲与好奇心也跟着消耗殆尽，而且连带使其他部门主管一起卷入这种光说不练的漩涡，最后公司将变成一潭死水。