日本伊藤洋货行就是一个很好的例子，尽管岸信一雄是个经营奇才，但他居功自傲，不守纪律，屡教不改，董事长伊藤雅俊最终还是下决心将其解雇以一儆百，维护企业的秩序和纪律。
战功赫赫的岸信一雄的突然被解雇，在日本商界引起了不小震动，就连舆论界也以轻蔑尖刻的口气批评伊藤。
人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的一雄给解雇，是因为他的东西给全部榨光了，已没有利用价值了。
在舆论的猛烈攻击下，伊藤雅俊却理直气壮地反驳道：“秩序和纪律是我的企业的生命，不守纪律的人一定要处以重，即使会因此减低战斗力也在所不惜。”
事件的真相到底是怎样的呢？
岸信一雄是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的。伊藤洋货行是以从事衣料买卖起家，所以食品部门比较弱，因此才会从“东食公司”挖来一雄，“东食”是三井企业的食品公司，对食品业的经营有比较丰富的经验，于是有能力、有干劲的一雄来到伊藤洋货行，宛如是为伊藤洋货行注入了一剂催化剂。
事实是，一雄的表现也相当好，贡献很大，十年间将业绩提高数十倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现一片蓬勃的景象。
从一开始，伊藤和一雄在工作态度和对经营销售方面的观念即呈现出极大的不同，随着岁月增加裂痕愈来愈深。一雄非常重视对外开拓，常多用交际费，对部下也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。
伊藤是走传统保守的路线，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商们交际、应酬，对员工的要求十分严格，要他们彻底发挥他们的能力，以严密的组织作为经营的基础。伊藤当然无法接受一雄的豪迈粗犷的作法，伊藤因此要求一雄改善工作态度，按照伊藤洋货行经营方式去做。
但是一雄根本不加以理会，依然按照自己的方法去做，而且业绩依然达到水准以上，甚至有飞跃性的成长；充满自信的一雄，就更不肯修正自己的做法了。他说：“一切都这么好，说明这路线没错，为什么要改？”
为此，双方意见的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步，伊藤只好下定决心将一雄解雇。
松下幸之助一向重视“人情”，主张尽量不解雇员工的。但他指出：“这件事情不单是人情的问题，也不尽如舆论所说的，而是关系着整个企业的存亡问题。”对于最重视纪律、秩序的伊藤而言，食品部门的业绩固然持续上升，但是他却无法容许“治外权”如此持续下去，因为，这样会毁掉过去辛苦建立的企业体制和经营基础的。从这一角度来看待这一事情，伊藤的做法是正确的，严明的纪律的确是不容忽视的。
实施正确的纪律约束
成为有纪律的工作团队的一部分，雇员会感到舒畅，因为在那样的团队中工作目标明确、工作行为清楚、主管公平、对待雇员态度公正。管理者也能因培养了有纪律的工作团队而获益，因为在那样的环境中工作业绩和行为表现问题相对较少，而职业道德和工作效率却要高得多。与此同时，减员率以及与之相关的资金花费和心理教育费用还能相应减少。
尽管“纪律”一词常带有消极含意，可是一支有纪律的工作团队实在是企业的一件财产。管理者该不断检查自己对雇员强调纪律的态度，努力实施正确的、而不是惩罚性的纪律约束。要提高雇员的纪律性意味着通过培训、督导和规范雇员，使他们在工作中呈现适当的良好行为。要建立一种有效的、公正的雇员纪律约束制度，该有一套明确的规则，一套针对违反规则行为的有效惩罚办法，还要有一批训练有素的主管人员，他们须对文件记录程序、法律约束、雇员申诉权等问题有正确的理解。
（1）宣布工作场所纪律。
雇员要遵守公司行为和工作表现标准，就必须知道这些标准是什么。
对新雇员应先给一份雇员手册，其中包括他们得遵守的纪律规章。对雇员进行企业效忠心培训时，主管该向他们解释纪律规章及必须遵守的理由，以及违反了纪律规章时会有什么特别后果。对雇员工作行为提出期望和要求该不是件不合常理的事。通过向雇员提供一份有关其行为要求的书面材料，通过对规章制度的解释，以及解答雇员对这一方面提出的问题，经理就能帮助雇员实现公司的期望。因为大部分雇员会是理性的，只要他们清楚了规章制度是什么，会很乐意服从规章制度的。而由于已将公司的期望和要求向员工解释清楚，你在批评惩罚员工违反规章时就不会听到“我不知道有这样的规定”的借口了。
在宣布什么是公司要求的适当行为时，最好在上班时间、请病假、迟到、未经允许擅自离开工作岗位、不遵守工作安排、未经同意会见来访者、不服从管理、工作时间酗酒吸毒打架争吵、违反安全条例及吸烟条例、偷窃损坏公司财产、恶意破坏闹事、达不到工作表现要求、伪造篡改工作记录等方面说明具体要求，要全面讲清有关规章和设立的理由，最好在每个方面都强调一下要求、明确解释一下什么是违反规章、违章发生时会有怎样的纪律惩罚。
（2）建立严格的纪律约束制度。
严格的纪律制度需给其雇员足够的时间和帮助以纠正他们的行为，它只在各种纠正措施都已用遍而雇员仍拒绝遵守某项规章时才实行惩罚措施。严格的纪律制度必须增加经理和雇员的沟通，保证使受罚雇员得到公平待遇。与此同时，严格的纪律制度会有助于你解决问题、保留雇员、积累必要的资料使你的个人决定更加公正。
一般地说，严格的纪律制度所采取的一系列行动包
括询问、口头警告、书面警告、严厉训斥、暂停工作和开除。这意味着对细小过错或第一次犯错，其上司可用询问和督导方式以帮助雇员改正不当行为。在许多情况下，这一方法在促使雇员约束自己的行为、使之符合公司的工作规章上是成功的。如果发生的问题未能得到纠正，主管可进行到纪律约束程序的第二步——给雇员一个口头警告，在警告中，主管可指出雇员未能及时纠正自己的错误的问题，重申一下改正的必要性，警告他再不服从规章将招致更严肃的纪律约束行动。如果雇员的不当行为仍一如既往，或者雇员最初的违纪行为就很严重，那么纪律约束的下一步就该是书面警告了；书面警告可告诉违纪雇员他违反了哪条纪律、公司希望他的行为有怎样的改变、如果不服从下一步会有怎样的后果等。严厉训斥的任务通常由更高层管理人员，如部门领导来担任，这是一份正式通告，雇员于是又会收到一份有关其问题和公司期望其改正行为的书面通告，上面会有一个严厉的警告——即如果问题再不得到纠正，他就有可能被开除。
如果问题仍未得到解决，就有必要让他暂停工作，这意味着这位雇员在一定时间内不得工作也得不到工资。由部门领导或更高层领导发的停职书面通知应该是一式三份，一份发给违纪雇员本人，一份由主管和经理保留，一份存进雇员档案。在这一步，违纪雇员已接到书面通知，下一步他如再不纠正自己的行为便将被开除。如果需要运用开除来作为最后一步解决问题的方法，经理在实施开除行动时必须注意各雇员不同的个性以及法律方面的原则。
严格的纪律制度应鼓励主管和经理与违纪雇员一同努力，以帮助他们改正错误。从公司这一方面来说这一制度必须得到公正的执行，这就是说也须给雇员充分的机会来纠正其不良行为，同时须给予足够的警告促使其明白下一步的纪律处分是什么。
（3）培训主管掌握纪律约束的方法。
要培养有纪律的工作团队，主管往往是关键，因为他与雇员接触最多，是公司组织中的第一线权威。主管也是最了解违纪是怎么回事的人，并且是负责纪律约束过程的每一步的人，他如何处理问题会影响到违纪者是得到行为纠正还是得到惩罚，而受过良好培训的主管对使严格纪律得以实现至关重要，所以发展主管用纪律管束雇员方面的技能是管理者的一大责任。一个称职的主管起码应具备以下技能：能够为下属提供有效帮助；看问题客观全面，不带成见或偏见；行为必须前后一致，有一贯性；善于与人谈话、善于与人沟通。
（4）积累充分的处理材料。
保留记录材料是有效的纪律约束制度中的一个基本方法。书面记录材料有助于维护公司目标，同时保护雇主和雇员双方的权利，因为它消除了回忆时会发生的差错和对信息的曲解等问题。每当你与一名雇员谈有关工作表现或行为上存在的问题时，最好将交谈过程都记录下来予以保存。
在做书面记录时你必须尽可能地客观，要只记录事实和明显可见的雇员行为表现，不要记有关指出其动机、对他进行评判或对此雇员的有关个人印象的内容。如果你不喜欢此雇员或雇员憎恨与你交谈，你要保持客观便可能有困难。不管怎么样，要使材料可信，它必须是客观实际的，而不是情绪性的。
（5）申诉权。
申诉权是认为自己被不公平地受到纪律约束的雇员希望自己的情况被人了解的一种途径。申诉权制度是为了有效地保证雇员的权益。
给雇员申诉权有多种途径。许多公司设有调停小组，让雇员和管理人员倾听违纪案件的事实，然后按公司程序对其是否公平做出判断。工会合同还给雇员规定了具体的诉苦程序，如果雇员认为自己没有公平合理地受到纪律约束便可依此提出申诉。民事服务部门、仲裁程序以及法院听证是雇员提出不公平纪律约束申诉的另一些途径。
建立工作场所的道德标准
由于激烈的市场竞争，公司的生存似乎总处于危险之中，公司和其雇员得求得共同一致才能不遭灭顶之灾，于是一种原来认为不可接受的行为现在变得可被接受了；随着公司的合并、吞并别家公司、削减规模或拆散等过程，企业文化常会跟着改变，有关职业道德标准和价值观的问题势必会由此而产生。现在的社会比以往具有更大的道德冲突，而作为社会的一面镜子的工作场所，显然必须面对并处理这些冲突。
研究表明，越来越多的当代管理者已认识到这一点，那就是好的职业道德造成好的企业形象。现在的企业比过去有了更清楚明确的道德准则。1987年对2000家企业的调查表明，美国有76％的企业已有了团体道德规章；而1992年所做的相同调查显示，美国公司中已有83％建立了道德规章；“美国企业道德中心”在1992年所做的调查研究发现，在1000家大企业中93％已建立道德规章。所有这些数据都表明，道德准则在今日的企业中已越来越普及。
管理者可运用以下三个步骤来建立道德计划：
（1）进行一次道德检查。
公司该清楚其有关道德和价值取向问题的现有状态。公司能很容易地找个外部顾问来完成道德状况的检查，这可有助于确定公司面上的和隐含的价值取向，也可建立雇员对公司价值取向的信仰以及明确他们在工作中该重视什么。检查者同时还须确定雇员需要什么样的价值标准、需要什么样的道德观指导。先制订一幅现状图以留作一个正式道德发展计划的基础，这可以说是很重要的。
（2）确定高层管理者的作用。
确定一个企业的行动准则的是高层管理者。高层管理者该树立怎样的道德榜样并在什么程度上给公司的道德准则实施予以支持？高层管理者该如何参与一个正式道德发展计划的建立与实施？这些都是非常关键的问题。
（3）准备一个特别的道德标准。
管理者必须创立、传播并促进其公司的道德准则。当然，这一准则的内容将取决于该计划的目标和公司所面临的道德方面的挑战的性质。公司必须检查在企业内部建立的、或由专门团体建立以作为榜样的道德标准。另一点是必须检查企业道德准则中的普通因素并由此决定哪一类适用于公司。
作为道德促进政策的一部分，公司必须建立对服从者进行监督的具体程序，以及对不服从者所带来的后果进行监督的程序。不管问题如何细小，公司如忽视违背道德的问题，很快便会陷于必须被迫采用道德促进政策的局面。
当然，仅在公司内创立一种道德准则是不够的。这一准则还必须经过讨论，有关申请者提出的问题必须得到答复，雇员必须了解道德准则的含义，而这一点最好是通过效忠心培训过程、雇员会议和其他培训过程来实现。培训会有助于雇员对道德准则的确立过程变得敏感。
在这样的道德训练过程中，公司必须向雇员提供书面的道德准则并让他们对之进行讨论，在雇员中完成对个人价值观的调查，以及与公司价值观有关的问题的调查：雇员们会希望看到其个人的价值观与公司道德标准之间是一致的，最好能让他们参与讨论与其特殊行业或专业相关的案例；雇员还可通过模仿与其工作相适应的道德环境中的角色以加深对道德准则的了解。这些活动有助于促使雇员行为的道德化和它与公司道德价值标准的一致化。有效的道德训练能使雇员明白这一点，即良好的职业道德会有助于树立良好的企业形象。
企业实施其道德准则的另一个方法是设立一个实施办公室。实施人员可向雇员解释公司实际环境中运用的道德准则，帮助评估有问题的非道德行动或决定，帮助雇员解答特别的道德问题疑团、安慰解决有关道德问题的抱怨。有了这样的专人负责有助于公司按其道德标准行事，而不是让道德标准形同虚设，成为官样文章。
作为道德促进计划的一部分，公司还需有现行制度来评估公司的道德气氛，帮助公司进行必要的调整，对道德表现好的雇员进行表彰。要使计划真正有效地得以实施，计划本身必须有认可符合公司道德标准的行为和决定并对此给予嘉奖的内容；各层次的主管必须对本部门雇员的道德行为全面负责。一旦雇员们明白了非道德行为将不再被公司容忍，而道德行为将得到承认和嘉奖，道德标准便会得到全公司成员的维护。
一切都以能够把工作做好为原则
许多管理者往往过分注重自己的权威，希望下属对自己言听计从。但是，聪明的管理者懂得：只要能够把工作做好，能不能施展手中的权力倒是次要的。在别人心目中是否有权威，也是次要的。