保罗艾伦经诊断得了霍奇金氏病，他于1983年辞掉了在微软担任的全部职务。从一开始，艾伦就被赞誉为盖茨的“绝佳搭档”，以精湛的技术才能和长远目光，抗衡盖茨狂妄不羁的智力和精力。盖茨提到艾伦：“我比较激进，竞争心又狂热，日复一日的经营生意；而保罗使我们在研究发展方面维持领先。”
盖茨也曾与艾伦不时有过针锋相对的关系，但盖茨说：“我们对此事的看法仍然相同，我们为此辩论并充分交换意见。极不可思议的是，展望未来20年，我们两人都相信，其实未来会有比过去20年更多的机会，产生巨大的影响。”
39岁的执行副总裁史蒂夫鲍尔莫在公司内深受爱戴。从撰写程序设计这方面来说，鲍尔莫不是专业技术人员，但他大学时主修数学，而且是个精力充沛的商业高手。他不畏惧困难，勇于接受挑战——在20世纪80年代中期Windows项目迟迟无法完成，成为一堆无法收拾的烂摊子时，他挺身而出，承担了开发责任，并成功地将其推向市场。盖茨把鲍尔莫这个在表达观点时猛敲墙壁并吼叫的家伙，视为他最亲密的朋友和顾问。《福布斯》杂志称鲍尔莫是盖茨“个性中的另一面”，以及“踢他屁股（催促他采取行动）的强制者”。
他现在主管销售和支持集团，因为产品销售与用户支持领域变得越来越重要。不容置疑，他是本公司的第二号人物。
成纳山米尔弗是一位创意思想家，他是精通科技的预言家。
盖茨于20世纪80年代初期买下米尔弗公司，最后拔擢他为科技长，以协助营建空前最伟大的研究与发展机构之一。《财富》杂志预期，这个研究集团将与著名的贝尔实验室、IBM的汤姆斯、毕森实验室，以及帕罗奥托研究中心齐名。依照1991年推动的一项计划，微软预期，大约将有650位科学家在微软遍布全球的实验室作研究。
盖茨为什么要把钱投注于可能更多年后（如果幸运的话）才会成功的研究？米尔弗说：“取得策略性技术的惟一方法，就是自己亲自研究。”盖茨提到米尔弗：“他很多方面像我。他把用来思考科技问题的相同方法，应用到商业策略上去。”
研究院的另一位重要的人物是麦克梅普尔斯，在一九八八至一九九五年间担任公司的执行副总裁。现在他已激流勇退，成为公司的顾问，专门对有关兼并与招聘新人等事提出建议。他当初毅然离开IBM是因为他看到了微软的巨大发展潜力的同时，对IBM十分地失望。进入微软后，为帮助盖茨摆脱繁重的官僚式的组织管理包袱，他把IBM的四项基本准则引入微软。第一条准则便是包括雇用、培训、工资报酬及晋升道路在内的一整套人事管理方面的作法。第二个准则，就是培养中层经理。微软向来缺乏这方面的管理人才。第三个准则，则是继续设立专项职能，如开发、测试，但是必须保证让员工自由流动以获得更丰富的工作经验。梅普尔斯希望公司内能避免思想偏狭、部门敌对以及争权夺利，这些不良的习惯已经使IBM与其他一些大公司深受其害。梅普尔斯的第四个准则便是：一个软件公司必须为产品开发确定的过程。他说：“如果你在IBM工作，你会觉得过程很有价值但也有不少问题。确实过程很重要，每一个特定的组织或单位都必须有自己特定过程。”
高级副总裁布兰德斯尔文伯格是个人操作系统部门经理。1990年从Bodend公司来到微软就职负责Windows31与Windows95项目开发，他是深知开发过程要髓的人物之一，他是开发比较成功的。
韦尔奇认为微软公司就是靠这些出类拔萃的人物和比尔盖茨合理的管理制度，在竞争中走向成功的道路的。那么，怎么才能组建一个类似于微软有战斗力的团队呢？从微软和其他一些成功公司的管理者身上，韦尔奇总结的经验是：
一、明确合理的经营目标
目标是把人们凝聚在一起的重要基础，对目标的认同和共识才会形成坚强的组织和团队，才能鼓舞人们团结奋进的斗志。为此，要做好：
①有导向明确、科学合理的目标，有的企业提出“以质量取得顾客信赖，以满足顾客需要去占领市场，努力提高市场占有率，通过扩大市场份额去求效益和发展”。这就比那种单纯提销售额增加多少，利润增加多少的目标更明确更具体，知道劲往哪里使。
②把经营目标、战略、经营观念，融入每个员工头脑之中，成为员工的共识。
③对目标进行分解，使每一部门、每一个人都知道自己所应承担的责任和应做出的贡献，把每一部门、每一个人的工作与企业总目标紧密结合为一体。
二、增强领导者自身的影响力
领导是组织的核心，一个富有魅力和威望的领导者，自然会把全体员工紧紧团结在自己的周围；反之，就会人心涣散，更谈不上团队精神了。领导者由于其地位和责任而被赋予一定权力，但仅凭权力发号施令、以权压人是形不成凝聚力的，更重要的是靠其威望、影响力令人心服，才会形成一股魅力和吸引力。这种威望，一是取决于领导者的人格、品德和思想修养；二是取决于领导者的知识、经验、胆略、才干和能力状况；三是取决于领导者是否严于律己，率先垂范，以身作则，能否全身心地投入事业；四是取决于领导者能否公平、公正待人，与员工同甘共苦、同舟共济，等等。
三、建立系统科学的管理制度
建立与人本管理相适应的一整套科学制度，使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，是生产经营活动协调、有序、高效运行的重要保证。没有有效的制度和规范，就会出现无序和混乱，就不会产生井然有序、纪律严明、凝聚力很强的团队。
四、良好的沟通和协调
沟通主要是通过信息和思想上的交流达到认识上的一致，协调是取得行动的一致，二者都是形成团队的必要条件。上下级之间，各部门之间，员工与员工之间，认识和意见不一致是经常的事，彼此产生误会、猜疑甚至成见也是时有所见，因而沟通工作也是经常的、大量的。
五、强化激励，形成利益共同体
这涉及到工资、奖励、福利待遇、晋升等各方面，即通过建立有效的物质激励体系，形成一种荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。
微软把股票期权作为重要的激励手段之一。
1998年3月，微软股票价总值升抵2850亿美元以上，这种了不起的表现先前只有通用电气公司办得到，这使得微软成为交易所本值第二高的个股。1998年3月3日，微软股票一股分割成两股——是该股上市以来第七次分割。股票分割之前，微软发行在外的股份达24亿股，过去十年间，微软已提供股东平均456％的年度投资报酬率，是等长时间内上市公司最高的报酬率。同期间，沃伦巴菲特备受推崇的伯克希克尔哈撒韦公司只提供股东316％的报酬率。
毫无疑问，员工需要丰厚的报酬，也和公司的成功密不可分，而微软公司的股票交易正适合员工这一心理，微软公司的股票期权正是轻松地将二者结合在一起最有效的方式。
当员工因为公司而心中不快时，股票期权对激励员工士气有着一定重要的作用。一旦工作令人失望，对下一笔财富的等待会鼓励员工再坚持一下。
六、引导全体员工参与管理
每个员工都是团队组织的一员，如果他们都像董事长、总经理那样操心尽力，时刻关切着公司成长，上下心往一处想，劲往一处使，管理主客体目标协调，这样的企业肯定会成为优良的团队。全员参与式管理这种形式，吸引着员工直接参与各种管理活动，使全体员工不仅贡献劳动，而且贡献智慧，直接为企业发展出谋划策，则会形成更强大的向心力。
七、开发人的潜能，促进每一成员的成长
管理者必须考虑如何使员工与企业共生共长，如何帮助他们规划人生的道路，发挥他们的才干，开发每个人的潜能，使他们明确人生的目标和意义，引导他们去创造辉煌，实现人生的价值。当每个人的成长与公司命运紧紧相连时，当每个人都可以从公司的事业发展进程中创造自己亮丽的一生时，这个团队将坚不可摧，团队精神将得到最大发挥。为此需要认真研究每一个员工的才能、专长、潜力、志向，帮助他们规划设计人生之路，并用其所长，使人尽其才，同时为不断提高员工的素质、开发他们的潜在能力做出积极努力。
微软的每名员工都在项目中拥有属于自己的模块。如果他们是程序员，他们就自行设计、编译并测试。要是项目中有非设计人员，就把设计传出去由他们进行编译。程序员负责整个模块。
程序管理者、营销经理等都是如此。在任何情况下单个员工都有责任决定需要做什么，并继而去做，显然，所有的人必须协同工作，其他模块的约束有时会限定选择空间，但每个人仍然拥有他或她自己的那块难解的模块。
八、建立和谐的人际关系
人是社会的人，每一个人在工作和生活中，会与许多人交往、打交道，必然有人际关系问题，而且一个人每天八小时甚至更多时间是在工作单位度过的，因而是企业内的人际关系更为重要。同事之间友好、融洽地相处，创造一种和谐的良好的人际关系，会使人心情舒畅、精神焕发，使企业融合为一个友好、和睦的大家庭和团队。
九、树立全局观念和整体意识
一个团队，一个系统所最终追求的是整体的合力、凝聚力和最佳的整体效益，所以必须树立以大局为重的全局观念，不斤斤计较个人利益和局部利益，自觉地为增强团队整体效益做出贡献。
让企业内部保持激烈的竞争状态
微软内部晋升的竞争非常激烈，微软扩张得异常迅速，每隔几个月就得重新组合一次。
这意味着在微软谋职的可能性随时都有，经常有职位空缺，最适合的人即被提升。结果是经理们的更高职位之争永无休止。
所有这些变化的结果就是微软始终存在普升机会，但机会并非给子等待他十年的人，而只给最适合它的人。决定晋升的因素是员工的业绩。一旦某人获得一个职位，他或她就需要创造业绩。然而，随着管理台阶的一步步提高，竞争也就变得越来越残酷。
因为晋升主要基于业绩，工作做得好就能获得最直接的报答。这一选择机制使人们全神贯注于尽量做好工作，既增加了晋升可能，又保护了他们现有的工作岗位。那些不喜欢这种竞争的人，只能是适者生存，不适者被淘汰了，他们通常只能在竞争力较弱的环境中，在其能够担任的职位以下的几个层次徘徊。
微软的管理者对外部市场的争夺也非常起劲，因为他们一样关系到内部晋升。在公司内外他们都追求每时每刻百分之百的占有。注重论资排辈的老式公司的管理者们永远也无法在这样的竞争环境中获胜，事实上，他们根本也搞不明白自己在和谁竞争。
有竞争，就必定有被淘汰，盖茨领导的微软公司，可以说是电脑行业里面非常有代表性的企业了，堪称为“老字号”电脑企业的典型。
微软公司的历史虽然不过二十几年，而电脑的发展历史，也才二十几年。盖茨先生在第一台电脑问世的时候，便已开始投入到电脑行业，因此，从这个角度而言，说微软公司是一家“老字号”的电脑企业，一点也不过分。
一家“老字号”能否在竞争中立于不败之地，完全取决于管理者的经营方针。
盖茨喜欢聘用比较年轻的职员，微软公司的员工的平均年龄是343岁，因为年轻人更愿意学习和提出新的点子。
微软公司的内部实行的是独树一帜的达尔文式管理风格：“适者生存，不适者淘汰”
，微软公司不以论资排辈的方式来决定员工的职位及薪水；员工的提拔升迁取决于员工的个人成就；这一点给员工带来了压力，促使他们更加努力地工作。
微软公司采取定期淘汰的严酷制度，每半年考评一次，并且将效率差的5％的员工淘汰出去，使员工保持一定的竞争压力。
这样，微软公司便能够不断将资质较差的员工排除掉，以保持整个企业的正常的“新陈代谢”状态，让企业保持弹性。
正因为如此，微软公司才能在二十多年的市场竞争中始终保持活力，以稳健的步伐前进。
提高员工工作效率的措施
员工的效率就是管理者的成绩。激发员工的战斗力，使员工保持高的工作效率，是管理者成功的关键。
但是，许多主管常有一个错误的假设：一切都在自己的掌握中，这是一个天大的笑话。
主管们惟一能够掌握的，或许就是自己的时间表（有时候，甚至连自己的时间也没有办法控制）。很多主管为了控制下属，只让部下做他能够控制的事情，以达到“一切都在掌握中”
的目的，这样的确可以不出什么差错。但是，这样一来，主管自己就会很辛苦、很累；而下属们则不再有自主性和积极性。
而高明的管理者知道，下属既是自己的“爪牙”，同时也是自己的“心腹”。换句话说，下属分担自己简单的工作，同时也发挥他们的智慧，为自己排忧解难。如果你希望自己的下属发挥全部的潜力，下面的几点经验和建议是值得借鉴的。
（1）告诉下属明确的目标和要求。
很多主管不直接告诉下属自己的期望，却希望下属能够理解，甚至下属已经理解。要知道，即使再聪明的下属，也不可能知道你所有的期望，除非你明确的告诉他们。因此，提高下属工作效率的首要原则就是：告诉他们明确的目标，以及相应的要求；防止下属出现花费宝贵的资源而工作南辕北辙的方向性错误。
（2）提供必须的资源。
约翰曾经有一段失败的工作经历。他的主管只提供片面的信息，使他看起来像个完全不能胜任工作的笨蛋。事实上，如果能够获得足够的信息，他一定能够按照公司的要求完成任务。在信息不足的情况下，约翰只能猜测，结果，他不得不辞职。
千万别对你的下属犯同样的错误。问他们：是否得到了足够的信息和资源？然后提供给他们所必须的一切。
（3）解决下属不能够克服的困难。
管理大师戴明说过，企业面对的问题中，有94％来自“制度”，而不是人。那么，在制度方面，你能够为下属做些什么呢？
你可以从两个角度来观察分析现有的制度：首先可以从“做事”的角度，也就是从工作本身出发，查看哪些制度实际上没有必要，甚至使工作变得复杂了；其次，从下属的角度观察制度，有哪些制度束缚了他们的手脚？
总之，你必须运用自己手中的权力，使下属不受制于不切实际的各种制度，从而提高他们的生产效率，也就是说，你可以改变一些制度。
（4）给予完成任务的下属以奖励。
或许你认为，完成工作是下属的本分或者工作本身就是最好的奖励。但有经验的主管都知道，提高下属的战斗力很大程度上依赖一些很实际的奖励措施，包括现金、红股、休假和升迁。