多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。多元化经营战略模式依其经营内容的关联性和层次性基本上可以划分为两个类型：纵向延伸模式和横向延伸模式。随着国际国内市场竞争的日趋激烈，寻找新的领域，不断开发新产品，开拓新的经济增长点，实行多元化经营，似乎成了现代企业生存与发展的必由之路。下面通过晋商的发展经验来分析多元化战略的具体运用。
纵向延伸模式是企业各经营内容要素相互依存、递延推进、环环相扣、紧密相连的一种多元化经营模式，其特点是各经营要素彼此关联、相互依赖，而且易于经营管理。
崔根旺，高平县人，幼时家境贫寒，随父学得一手精湛的木工手艺，闻名一方，但收入有限，随着眼界和心胸的开阔，崔根旺的想法和胆量也越来越大。在有了一定积蓄以后，崔根旺决定开办煤窑。经过多年的了解和访问，他知道当地煤炭资源相当丰富，煤层也比较浅，而且煤炭用处广，需求量大，只要见了煤，就是钱。血气方刚的崔根旺立即组织人员，拿出手中的积蓄，开始选坑口，干了起来。但实际干起来，并没有想象的那么简单，当他把手中的积蓄全投入进去的时候，未见着煤。还需要多少钱，还要打多深，崔根旺自己心里都没有数，欲罢不能，欲进无钱，崔根旺陷入了两难的境界。由于拿不出钱，有的工人另谋他路，但由于崔根旺人缘好，很多人还是留下来继续干，不计工钱。就这样坚持了两个月，见到了煤，有了钱，接着崔根旺又组织工人开了第二个煤矿。除丰富的煤炭资源，当地还有铁矿资源，崔根旺经过再三考虑，决定开办炼铁厂，以生产生铁为主。后来，在市场调查的基础上，又在荫城办起了翻砂厂，开办了铁货铺。随着生意的不断扩大，崔根旺又办起了第二个铁厂，为适应市场的需求，除冶炼生铁外，还建起了熟炉、炒炉、条炉，接着又购买土地，开办了第三个、第四个煤窑，而且还开办了当铺、杂货铺。崔根旺的生意不断发展壮大。
崔根旺在开发煤炭资源之后随即开发铁矿，利用本身的自有技术、渠道以及炼铁所需的煤炭资源形成了规模经济和整体优势。随后的熟炉、炒炉、条炉也与炼铁厂是上下游产品的关系。整体来说，崔根旺运用了相对比较稳妥的纵向延伸模型，现有渠道资源对新产品的开发有很强的支持度，有效地降低了新产品的开发成本以及经营成本，充分利用了其自身的内部优势。
横向延伸模式是企业的各经营要素所涉及的领域或行业互不相干，没有内在联系的多元化经营模式，其特点是跨行业领域，业务关联度差，经营管理较为复杂。
柳林天锡长商号是由马氏三兄弟共同创办和经营的大型连锁企业。从经营杂货起家，由长兄维光与汾阳人赵生贵分别出资2 000两和1 000两白银共同创建天锡长商号，维光为正占两股，赵生贵为副占一股，共三股，经营杂货。这时在华经营的英美烟草公司来柳林镇觅一香烟代销商，马维光看准商机果断地与英人达成协议，独揽吕梁山以西的烟草专卖权。时值直奉大战，冯玉祥北京政变，京绥铁路受阻，内地与大西北的物流停滞，烟草公司另辟石家庄、柳林、绥德土路运输信道，委托天锡长商号在柳林、绥德两地分别设立烟栈，负责向宁夏、新疆行销烟草。之后获得成功，西北销路打开。不久老二病逝，剩下两兄弟另辟新的经营项目，以天锡长为股本开设天锡泰粮面庄，利用山川河水建造水磨坊，加工各种面粉及各类粗细杂粮，在汾阳县另立天锡泰面庄，产品行销汾阳、平遥、孝义等地。由于天赐泰面庄采用的加工手段在当时较为先进，且经营思想比较活跃，柳林十余家粮面行被逐步淘汰。随后，在柳林创建当铺，取名常泰安；在离石设立长泰质店；在平遥南大街创立天锡厚烟草专营商号，西大街创建亨通利股份汽车运输公司，两辆大卡车每天往返于汾阳、榆次之间；在汾阳创办股份钱庄——大成银号等。柳林天锡长商号进入快速发展的鼎盛时期，先后经营项目有烟草批发零售、粮面加工销售、当铺、杂货、银号、汽车运输、轻纺等，其烟酒批发辐射至陕西、宁夏、新疆等地。
天锡长商号以烟草发家，后创建了面庄、当铺、杂货、运输等，看起来都互不相关，事实上烟草经营的基础为后续产业做了很好的铺垫。天锡长商号在进行多元化横向延伸时，它已经拥有烟草行业这一核心竞争能力，以及烟草行业运输信道的发展，有助于其他行业的创立以及正常运营。
综合以上案例，可以发现不管是纵向延伸还是横向延伸模式，晋商所采用的多元化战略首先来说都不是盲目进行的，其次都是在具备一定的内外部条件的情况下才进行的产业扩张，这些对于现在的企业是值得借鉴的，当然作为现代企业如果仅仅做到这样还是远远不够的，远不足以抵御市场风险，需要更细致的对其产品多元化的条件以及时机进行分析。
评析
多元化战略就像是一柄“双刃剑”，既可以为企业带来巨额利润，也可能会毁掉一个企业。首先多元化战略是有很大的优势的，因为多元化经营可以充分利用企业内部优势（如技术优势、市场优势、管理优势等资源优势），合理配置资源，提高资源的利用效率。同时企业将资源分散到不同产品或行业经营中，能够避免因经营范围单一所造成的企业过于依赖某一市场所可能遭受的波动，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其他产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失，有效的规避企业经营风险。但是多元化战略的弊端却是企业在实施之前更应该考虑和关注的，盲目的多元化可能导致企业加大财务风险，加大资金筹措和配置的风险。另外多元化经营容易出现决策失误，造成管理质量下降。所以说，企业要实施多元化战略之前必须严格评估其实施多元化战略的条件和时机，严格衡量企业多元化的内部以及外部条件是否成熟。外部条件主要包括预进驻产业的供求状况以及市场竞争程度等，内部条件主要包括企业自身的核心竞争产业、财务状况、对新领域必要知识和信息的掌握、领导者的能力等。只有这样企业才能尽可能的趋利避害，有助于多元化经营的成功。
（案例撰稿人崔亚妮）