——自我提升策略之八：协作与沟通
第一节 团队与未来的组织
过去的组织，多是金字塔形组织，金字塔的顶端是组织管理者，其次是中间管理层，金字塔的底层则是从事技术操作的广大员工。这种组织结构，已难以适应时代的要求。知识经济时代，组织变革是必需的，而变革的重点在于放松严密的组织体系，赋予每个人以机会，发挥每个人的创意与潜能，越来越多的潜力被激发。越来越多的优秀管理者发现，答案就在“团队”上。
管理大师彼得·杜拉克指出：“现在的组织绝不能只有老板与伙计的上下关系，它一定是以团队的方式组合。”针对传统组织领导的弊端，杜拉克进一步指出：“军事化的领导依赖的是命令与控制，于是以前的企业与组织也沿用那样的方式。但是，现在这种方式正在急速解体中，越来越多的组织以资讯为主，自我转型为足球队或网球队的形式。也就是说，每个成员都能自己作决策，并为其后果负责。所有成员都应该把自己视为主管。”
一、团队的起源
在二次世界大战后，美国成为经济和军事大国。山姆大叔不但能花较少的钱生产较多的商品，而且售价也是全世界最低廉的；因为其他国家都还在战后复原整顿中，所以它有一个现成的广大市场可供发挥。当其他国家逐渐恢复元气时，尤其是德国和日本，这些国家的企业发现它们仍无法和美国这个工业巨人竞争，所以努力创造新产品，例如开发小型、省油的汽车，以打进美国市场。它们还致力生产品质较佳的产品，如声音更清晰的收音机、画面更清楚的电视机等。这些公司同时发现体积大不一定品质就比较好，它们将美国人发明的计算机缩小到可放入口袋中，销售到世界各地。它们产品推陈出新的速度和市场的快速拓展，使许多美国公司望尘莫及。“美国制造”已经取代“日本制造”，成为劣质产品的代名词。
它们是如何做到的？它们用的方法就是自我管理的工作团队。先是亚洲国家，接下来是欧洲，它们把第二次大战后被美国公司所拒绝的一个想法——组织扁平化，充分运用来简化传统的权力阶层。它们将经理人的决策授权给真正从事该项工作者所组成的工作团队。不必每个点子都上报到最高管理阶层，可先研究、拟订报告，然后作决策，最后才下达指令。不然等这个点子从各个行政单位施行一周回来，恐怕都已经落伍了，不论是市场状况或是科技发展都可能今非昔比了。
工作团队的作用不只是节省时间而已，它们也能达到下列功能：
1.提出更多解决方案
一群人共事，互相脑力激荡的结果，可产生更多解决办法和针对问题的各种预防措施，这远比单打独斗来得好。
2.决策品质较佳
通常实际做事的人比下达命令的人懂得多。团队运作时，任何决定都是集思广益的结果，而轻易不会出错。
3.增加向心力
如果工作团队达成一个决议，并需负责执行时，整个团队要共同承担风险。其结果是成员的凝聚力增加，更愿意投入，以获得成功。
4.责任分散
团队成员不像传统组织结构下的个人，他们不必单独担负起责任，因此，他们也愿意承担更多风险。
5.相互激励成长
团队成员会互相挑战、沟通、激励、争辩，把彼此最好的能力激发出来。他们不会再害怕采取行动，因为没有行动，可能就会失败，而这才是他们最害怕的事。
二、什么是团队
团队和群体不同。群体，英文中叫做Group；团队，在英文中叫做Team，群体与团队不同。群体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗力；而团队则是有核心，有凝聚力和战斗力的组织。
那么，怎样才算拥有一个团队呢？
作为一句管理者，衡量一下自己的员工队伍算不算是一个优秀的团队，就要看他们能不能满足下面三个条件：
1.自主性
如果一个领导不在公司，也没带手机，但员工能自主做事，正常运作，用不着逢事都向领导请示，这就是一个具有自主性的团队。可以这样说，员工找领导的次数越多，就表明员工的自主性越差。公司的管理者应该多思考，公司的员工提出过什么方法，表达过什么想法。员工参与决策越多，公司的团队自主性就越强。
2.思考性
许多企业中都存在这样一个普遍现象，即领导下达意见，领导做出决策，领导开动脑筋，员工都依照领导的指挥做事。这就是一个没有思考性的团队。领导长期做决策，容易忽略员工的思考性，养成员工的惰性。
3.合作性
员工不但要愿意动脑筋，愿意自主地做事，而且要善于与周围的人合作，所以合作性非常重要。有本书中这样形容过中国人，“单个人都像一条龙，而合在一起却像一条虫。”这样说也许过于尖刻，有失偏颇，但这就是中国人曾经留给别人的印象，这也是我们的弱点。所以，中国企业的管理者更应该充分重视团队的合作性。
三、团队的类型
根据团队的存在目的，可以对它们进行分类。在组织中，有三种类型的团队比较常见：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队，如图8-1所示。
1.问题解决型团队
大约是15年前，团队刚刚盛行，大多数团队的形式很相似。这些团队一般由来自同一个部门的5～12个钟点工人组成，他们每周用几个小时的时间来碰碰头，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。我们把这种团队称为问题解决型团队。
在问题解决型团队里，成员就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提供建议。但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。
2.自我管理型团队
问题解决型团队的做法行之有效，但在调动员工参与决策过程的积极性方面，尚嫌不足。这种欠缺导致企业努力建立新型团队，这种新型团队是真正独立自主的团队，它们不仅注意问题的解决，而且执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。
自我管理型团队通常由10～15人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。这样，主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。
3.多功能型团队
多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。
多功能团队的兴盛是在20世纪80年代末，当时，所有主要的汽车制造公司——包括丰田、宝马、通用汽车、福特、克里斯勒——都采用了多功能团队来协调完成复杂的项目。
摩托罗拉公司的铱项目论证了为什么如此众多的公司采用多功能团队形式。这个项目是开发一个能够容纳66颗卫星的大型网络。“一开始我们就认识到，要以传统形式来完成规模如此巨大、工程如此复杂的项目，并能准时完成任务是不可能的”，项目总经理说。在项目的第一年一直到项目进行到一半时，由20个摩托罗拉员工组成的多功能团队每天早晨聚会一次。后来，这个团队的成员扩展到包括其他十几个公司的专家，如道格拉斯公司的专家、马丁。马瑞塔公司的专家、通用电气公司的专家、亚特兰大科技公司的专家、俄罗斯克兰尼切夫公司的专家，等等。
总之，多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内(甚至组织之间)不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。当然，多功能团队的管理不是管理野餐会，在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间，尤其是那些背景不同、经历和观点不同的成员之间，建立起信任并能真正的合作也需要一定时间。
有效的团队合作可谓得之不易。需要有彼此合作的团体成员，以及一位能干的教练。如果只是把一些人凑在一起，即使是才气纵横的人也不能指望他们合作愉快。
杜拉克认为，要组建强有效的团队，需要从以下几个方面入手：
1.建立共同的目标
大家都听过众志成城这句话，为什么团结就是力量？那是因为人人都拥有共同一致的远景目标。
2.新点子、创意
智慧的火花虽然来自团体本身，但是强而有力的管理者仍是不可少的，只有他能把所有的能量集中起来，以描绘远景，理清目标，帮助每位成员了解团体发展的方向，并使成员了解团体的成就。
3.团体目标是惟一的目标
除非团队赢了，否则每个人等于输。这在体育界是很普遍的观念，其实在任何行业都同样适用。
4.尊重每个人的个性差异
一个团队固然是由许多个人组成的，但那并不表示他们的个性已经消失无踪了。他们还是各具特色，也各怀其才，他们的希望与恐惧仍旧是非常个人的。
第二节 协作与沟通
从上面的介绍中我们可以看出，在团队中工作和在等级森严的官僚化组织中工作大不一样。具体说来，它需要团队成员具有很强的协作和沟通能力。
一、明确自己在团队中的角色
高绩效团队能够给员工适当地分配不同的角色。例如，长期使球队保持优势的篮球教练知道如何挑选富有前途的队员，识别他们的优势与劣势，并把他们安排到最适合他们才能的位置上，使他们能为球队做出最大贡献。这种教练们能够认识到，一个取胜的球队需要具有多种技能的成员，如控球手、强力得分手、3分球球手、投篮阻挡手等。成功的球队具有能够胜任关键位置的球员，并能在了解球员技能和爱好的基础上，把他们配置到各个位置上。
一系列研究已经证明，在团队中人们喜欢扮演9种潜在团队有色，如下表所示。现在我们就来简要描述这9种角色位置，并考察它们对于塑造高绩效团队的意义。
9种团队角色表
1.创造者—革新者：产生创新思想。
2.探索者—倡导者：倡导和拥护所产生的新思想。
3.评价者—开发者：分析决策方案。
4.推动者—组织者：提供结构。
5.总结者—生产者：提供指导并坚持到底。
6.控制者—核查者：检查具体细节。
7.支持者—维护者：处理外部冲突和矛盾。
8.汇报者—建议者：寻求全面的信息。
9.联络者：合作与综合。
1.创造者—革新者
一般来说，这种人富有想像力，善于提出新观点或新概念，他们独立性较强，喜欢自己安排工作时间，按照自己的方式、节奏进行工作。
2.探索者—倡导者
他们乐意接受、支持新观念。在创造者—革新者提出新之后，他们擅长利用这些新创意，并找到资源支持新创意。他们的主要弱点是，他们不一定总是有耐心和控制才能来使别人追随新创意。
3.评价者—开发者
他们有很高的分析技能。在决策前，如果让他们去评估、分析几种不同方案的优劣，是再合适不过了。
4.推动者—组织者
他们喜欢制定操作程序，以使新创意成为现实。他们会设定目标，制订计划，组织人力，建立起种种制度，以保证按时完成任务。
5.总结者—生产者
与推动者—组织者相似，他们也关心活动成果。但他们的着眼点主要在于：坚持必须按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现。他们引以为荣的事情是：自己生产的产品合乎标准。
6.控制者—核查者
这种人最关心的事情是规章制度的建立和贯彻执行。他们善于核查细节，并保证避免出现任何差错。他们希望核查所有事实和数据，希望保证万无一失。
7.支持者—维护者
这种人对做事的方式有强烈的信念。他们在支持团队内部成员的同时，会积极地保护团队不受外来者的侵害。他们对团队而言非常重要，因为他们能够增加团队的稳定性。
8.汇报者—建议者
他们是很好的听众，而且不愿把自己的观点强加于人。他们愿意在做出决策之前得到更多的信息。因此，他们在鼓励团队作决策之前充分搜集信息而不是匆忙决策方面，起着非常重要的作用。
9.联络者
最后一种角色与其他角色有重叠，上述8种角色中的任何一种都可以扮演这种角色。联络者倾向于了解所有人的看法，他们是协调者，是调查研究者。他们不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。他们认识到，团队成员可以为提高团队绩效做出各种不同的贡献，尽管可能存在差异，他们会努力把人和活动整合在一起。
作为一名团队成员，你必须能认识到自己在团队中所扮演的角色，并知道自己适合于扮演什么样的角色。
二、沟通能力的培养
一个团队要有效地运作，最主要的因素就是沟通。因此，对一名团队成员来说沟通能力是一种至关重要的能力。
1.什么是沟通
沟通包括信息传递，组织内部的人员与人员之间、部门与部门之间的相互理解。信息沟通又有多种形式和媒介。因此，有效的沟通对团队的成功是至关重要的。
沟通可被认为是涉及信息传递和某些人为活动的过程。沟通是人为的，没有人为行动，也就无所谓沟通。沟通与人际关系密切相关，或许很复杂，或许很简单，有时可能拘泥于形式，有时也可能十分随便。这一切都取决于传递信息的性质和传递者与接收者之间的关系。
“沟通”这一术语就如同“组织(或称机构)”这一术语一样，是一种很难定义的术语。我们不妨这样看待这个术语，即“沟通”是指人与人之间传递和接收具有某种意义的符号化的信息过程。因此，沟通必然是人与人之间的信息交换和相互理解。
组织中的信息沟通可以分为各种类别。
(1)按照沟通的方法，可以分为书面沟通和口头沟通。
(2)按照沟通的目的与功能，分为情感式沟通和工具式沟通。工具式沟通的目的是影响和改变信息接收者的行为，情感式沟通则是交流信息的各方表达感情，改善相互之间的关系。
(3)按照组织系统，可以分为正式沟通和非正式沟通，即以正式组织系统为渠道的信息传递和以非正式组织系统或人为渠道的信息传递。
(4)按照沟通的信息流向，可以分为下行沟通、上行沟通和平行沟通。
(5)按照有无反馈，可以分为单向沟通和双向沟通。
2.信息有效沟通的障碍
在英国金雀花王朝时代，曾有四个骑士听国王亨利二世说：“谁来为我清除这个煽动骚乱的教士？”他们认为这是国王的杀人命令而不是由于愤怒和失望而发出的慨叹，所以他们就杀了大主教托马斯·贝克特，还以为是为国王亨利二世除了一大祸根。由于这一严重误解致使这四名骑士丧了性命，国王亨利二世赤脚到坎特伯雷去朝圣赎罪，托马斯·贝克特也因此正式被封为圣者。
在沟通中，类似的例子俯拾即是，原因在于沟通中不可避免地存在各种障碍。这些障碍由以下因素构成：
(1)地位影响：当某人在管理层中的地位大大高于另一些人时，便会产生地位影响。
(2)语议问题：当人们在不同的情形中使用同一个词或在相同的情形中使用不同的词时，就会发生语义问题。当人们用希望他人能够理解的行话或术语时，或是使用超出他人词汇量范围的语言时，也同样会产生语义问题。
(3)感觉失真：由于自我概念、自我理解不够完善，或是对他人的理解不够充分，都可能产生感觉失真。
(4)文化差异：文化差异影响到组织内部各个部门之间的人际交流，例如研究和发展部门与生产部门之间的文化差异。研究和发展部门的人员具有长期意识，注重未来，而生产部门的管理者只关心装配流水线的运行，关心完成每日的生产指标。另外，在经历了不同的社会和宗教环境的人员之间，也经常产生文化差异。
(5)环境混乱：环境混乱可产生很多噪音，通常是指隔音不充分的房间，汽车噪声可以透过的房间；旁边办公室经常传出打字噼噼啪啪的敲击声；人员在办公室内频繁走动；漫无目的地用手拨弄钢笔；在进行交流的关键阶段送来了咖啡。
(6)信息渠道选择不当：如果你想让接收者迅速采取行动，就不要传送冗长的文字报告，而应打电话或直接到办公室说明来意。切记，一张图片可以起到用语言无法表达的效果。在当今的计算机时代，用计算机制作图片信息或其他信息，是快捷传递信息的有效方法。
(7)无反馈：虽然单向信息交流快捷，但双向信息交流更加准确。在复杂的交流环境中，双方交流既有助于者和接收者判断其理解是否有误，也可促使双方员工全身心地投入到工作中去，察觉并消除误解。
由这些因素形成的障碍大体上可分为三类：
(1)接收障碍：由环境刺激及接收者的态度、观念、需求和期待而形成的沟通障碍。为消除这类障碍，接收者应做到：密切关注传递者并积极倾听正在传递的信息；与传递者保持必要的联系，如有必要，请求对方释疑或重复。
(2)理解障碍：由于地位、能力、过长的交流和易引起分歧、混淆、威胁等意义的信息带来的语言和语义上的偏差。
(3)接受障碍：由于偏见、分歧引起的沟通困难。
为消除后两类障碍，沟通双方应确定和明白需要沟通什么信息，选择最佳时间，双方易理解的语言和不妨碍信息接收、理解和接受的地点，通过反复检验、释疑、重复等过程，共享由信息产生的观点、情感和知觉。
3.提高沟通有效性的技巧
第一，要少说多听。用心倾听，是表示你对对方的关心与重视，这样比较容易赢得对方的好感。因为人们总喜欢与尊重自己、平易近人的人往来。戴尔·卡耐基曾说：“专心听别人讲话的态度是我们所能给予别人的最大赞美。所以你要得到别人的认可，就要让别人表现得比你优越。同时，用心倾听，不是只听到对方的言辞，还要听懂那些话里的真正意思，把握对方的心理，知道他需要什么、关心什么、担心什么。只有了解他的心，自己讲话才会增加说服的针对性。”
第二，在谈话过程中，要对对方的讲话做出积极的反应，表明自己对内容感兴趣。比如，聆听时，你应该看着对方的眼睛，保持适当的视线接触。不要无故打断对方的讲话，有时候，用点头、微笑或者肯定性的简短回答，比如“是的”、“很好”等，来表示你的赞同。如果你毫无反应，答话也没有，对方无法肯定你是否在听。在对方讲话时，不要有左顾右盼、乱写乱画、摆弄纸张或看手表等心不在焉的表现方式。
第三，谈话过程中，要主动使自己的口头语言、身体语言与对方保持一致，也就是对方习惯用什么方式，你就用什么方式配合。这样会给对方一个你很认同他的暗示，使他得到尊重和满足。比如，如果对方正襟危坐，不苟言笑，那你也最好规规矩矩，不要大大咧咧。这样即使谈话中一时难以取得一致的意见，但只要和对方配合默契，双方都会愿意继续谈下去。
第四，勿轻易使用否定性的语言。所有的陈述都可以使用否定、失望的方式来表达，也都可以用肯定、充满希望的方式来表达。但每个人都喜欢赢者，所以你应该使用积极、肯定的语言，给人一种重要、积极向上的感觉。即使是否定的内容，你也可以用肯定的方式，比如曾国藩在奏折中将“屡战屡败”改为“屡败屡战”，给人的感觉就是不一样。但当你使用“我还不够好”、“我想我做不到”等消极性、自贬性的语言时，会直接或间接地降低你的地位。
第五，要“但求同于理，勿求异于人”，即在谈话的内容上，要尽量与对方求同存异，尽力扩大共同点，增加共识。要做到这一点，需要注意以下几点：
(1)在交谈中或者交谈之前，我们要尽量了解对方，对对方了解得越多，你谈话的信心就越强。
(2)在我们与人交谈的时候，不要以讨论不同的意见为开始，要以强调而且不断强调双方所同意的事情为开始。
(3)不要讲对方不感兴趣的话题。
(4)要善于提问。对我们所提的问题，要尽可能地让对方总是以“是的”等肯定的方式来回答，一旦对方总是说“是的，是的”，那么他就会忘掉双方间所争执的事情，而乐意去做你所建议的事情。
(5)征求对方的看法和建议，这也是对对方的一种尊重，而对方也会感到很荣幸。
(6)在适当的时候，不要忘记真诚赞美对方几句，这样沟通的效果会更好，因为人人都喜欢赞美。
第六，注意语调的运用。语调，也就是说话的语气、声调、语速的快慢和声音大小等，它的主要作用在于感情的表达。比如语调的抑扬顿挫、缓急张弛，往往比语言本身更能传情达意。一首乐曲能够感人至深、催人泪下，靠的就是声音的感染力。
三、协作能力的培养
沟通的目的是为了进行协作。协作精神是团队精神的核心部分。身为团队的一员，你应该有意识地培养自己的协作能力。
1.发扬协作精神
在现代社会专业分工的情况下，协作是非常重要的时代主题。就像大工业化的流水线作业，每个人或小组只负责生产流程的一个或几个小环节，每个人只对自己所从事的部分负责，按照自己的规则生产，难以保证生产出的成品是一个完善的整体。所以，对于有共同目标的团体的基本要求就是必须协作，以完成共同的任务。随着社会化分工越来越精细，以及知识型员工的增多，越来越多的工作不再是仅仅依靠个体力量就能完成，而必须由团队合作来实现。协作已经成为现代组织生存与发展的基本条件。
协作是生存发展与提高效率最有效的方式，在自然界也能得到很好的印证。有一种加拿大雁具有合作的本能，它们飞行时自动地呈V字形排列。这些大雁飞行时定期变换领导者，因为为首的雁在前面开路，能帮助它两边的雁队形成局部的真空。科学家发现，大雁以这种形式飞行，要比单独飞行节省12%的时间。在人类社会更是如此，就像富兰克林·罗斯福所讲：“团队行动者可以完成单个行动者永远也不敢奢望的事情。”团队合作已成为现代社会最常用的工作形式，每个人都处于各种各样的团队里。社会组织的发展要求协同效应以提高生产效率，组织的管理者最重要的就是建立与维护良好的协作环境，使团队成员积极努力工作，以完成共同的目标和使命。
核心竞争能力的形成固然有赖于团队成员个体的创新能力，但组织与团队真正的、更大的优势，却来自团队的集体协作创新。
2.有意识地运用“白金法则”
美国最有影响的演说人之一和最受欢迎的商业广播讲座撰稿人托尼·亚历山德拉博士与人力资源顾问、训导专家迈克尔·J·奥康纳博士在他们合作的《白金法则》一书中，向人们展示了的一项最新的研究成果：“别人希望你怎么对待他们，你就怎么对待他们。”
在今天高度竞争和变化无常的环境里，以你一厢情愿的方式去对待你的服务对象、合作伙伴和下属显然是远远不够的。你必须去了解他们的需求，而且有能力满足他们物质和精神的需求才行。你的成功很大程度上就取决于你如何对对他们的个人需要。
“白金法则”在任何人际关系的问题上都能助你一臂之力，这其中包括：
(1)准确判断对方的品格类型。
(2)预见对方的行为，从而你可以预先调整自己的行为来顺应他，以取得尽可能好的结果。
(3)把彼此有亲和力、有合作潜力的人聚在一起，形成高效率的工作团队、稳定的员工队伍、出色的公司与组织等利益共同体。
(4)对症下药——运用“白金法则”与人打好交道。
(5)化解冲突和矛盾，从而激发工作热情，提高员工的能力，增强组织效能。
管理学家柯维认为，“白金法则”是心理学理论和社会实践经验的总结，是团队协作的最有用的工具之一。
3.协作的原则
(1)争取双赢。
在人类历史上，人们相互之间的交往与合作，一直受到零和游戏原理的影响。所谓零和游戏，是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢，正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零。
零和游戏的原理使游戏的利益完全向一方倾斜，而不顾及另一方的利益。胜利者的光荣往往伴随着失败者的屈辱和辛酸。但在零和游戏的原理中，双方是不可能维持长久的交往关系的。因为，谁也不愿意长久地以损害自己的利益为代价来保持双方的关系。进入20世纪以后，人类在经历了两次世界大战、经济的高速增长、科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染之后，“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到，利己不一定要建立在损人的基础上。即使在必须有输有赢的竞赛中，人们也认识到，通过比赛可以提高参与意识，增进相互了解，促进人类体质与精神层面的共同进步。而在各种经济合作中，只有一方获利的局面是不可能维持长久的。所以，通过有效合作，可以达到双赢的局面。
(2)眼光要向前看。
这是与人进行合作时的一个重要原则。这个原则要求我们，在交往中，不要做任何一件事情，都要求得到回报。这样做的结果，很可能造成一种短视的行为，从而损害自己的长期利益。
(3)合作要注重规范。
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制定这样一制度，是每个管理者需要考虑的问题，也是每一个渴望成功的人必须认真对待的问题。
第三节 员工的“第五项修炼”
《第五项修炼》是美国麻省理工学院彼得·圣吉教授的一部名着。
彼得·圣吉1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后他进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读士学位，师从佛睿思特教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念；1978年获得博士学位后，圣吉留在斯隆，继续致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出“学习型组织”理论。作为其研究成果的结晶，圣洁的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，圣吉本人也于同年被美国《商业周刊》推崇为当代的最杰出的新管理大师之一。
在《第五项修炼》中，圣吉提出并全面阐述了“学习型组织”的概念。
所谓学习型组织，是指通过培养充满整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织具有下面的几个特征：
(1)组织成员拥有一个共同的远景。
(2)组织由多个创造性个体组成。
(3)善于不断学习。
(4)“地方为主”的扁平式结构。
(5)自主管理。
(6)组织的边界将被重新界定。
(7)员工家庭与事业平衡。
(8)领导者具有了协调和沟通者的新角色。
从上面的论述可以看出，学习型组织实际上是团队思想的扩展。在学习型组织中，人人都是不可或缺的，人人都是自己的领导者。
彼得·圣吉教授在研究了大量企业兴衰史和参加了大量的企业管理实践后总结出：要在快速变化的市场中，迈向学习型组织，必须具备两个本领：应变和适应的能力以及有远大理想、创造未来的能力。就和人一样，不仅是为了生存而简单地适应世界，而且还要为更崇高的人生理想而奋斗。对企业而言，要达到如此境界，必须具备五项修炼的技能。
1.自我超越
个人学习是组织学习的起点。个人需要、个人成长和学习的修炼，使人们能不断扩大创造性的贡献。作为一种修炼，自我超越是指人达到一种“在各方面生活(个人生活和职业生活)中的特别精通水平”。
这项修炼包括两个方面：对愿景的认识，对现实与愿景相关程度的认识。个人需要了解什么对自己是重要的，对个人愿景或命运要有认识。他们必须知道自己将走向何处，自己寻求实现什么，自己想要成为什么人。当然，不断学习的人会保持设立比较高的愿景。与愿景一起，个人还需要对现时环境有现实的看法，而不是天真地想像可能达到什么。
这两种种看法之间的差距导致需要平衡创造性张力——当然是伸展的，但在控制中。这意味着人们在学习和成长的过程中需要做出选择；他们需要决定向何处投入时间和精力，目的是要保证个人承诺；他们还需要确定什么“真的很要紧”。自我超越需要一个“不断地聚焦和再聚焦于一个人真正想要的东西、一个人的愿景的修炼过程”。
缺乏目的、愿景或修炼意识或追求个人发展意愿的人可能只限于为自己的组织做贡献。而管理人员需要放松约束，提供一种促进寻求个人发展的氛围。
2.心智模式
个人必须能够以有利于学习和成长的方式进行思考。非常常见的是人们根据限制变化的设想思考和行动。雇员们通常围绕功能而非产品、市场和客户思考。雇员们根据过去的决定而非可能的选择来思考。他们经常根据本土国家(例如美国)而非其他经济和文化(全球的)进行思考。
在组织中，人们通常按照现有的等级制度、工作定义和职权考虑行动、权利联盟以及既定的行为规范。结果，当前和以往的情形形成了决策。在学习型组织中，这些预想受到了挑战并被调整以支持变革。
人们没有学习和成长通常不是因为他们不能学习和成长，而是因为他们觉得存在障碍。哈佛大学教授克里斯·阿吉里斯观察到，人们不愿改变其组织中现有的推理模式；遵循过去的推理比表现出奇异或危险更容易。人们需要学会如何学习。
在学习型组织中，心智模式被与现实对抗的思想大为改变。公开、信任、有效利用数据以及合理推论和解决问题的过程都是非常重要的。在运用得当的情况下，规划过程是改变心智模式的一种极好的工具。而在运用不当的时候，这种方法会固化旧的思想和行动。
3.建立共同远景目标
进行这一项修炼的目的是建立生命共同体。它包括远景(企业将来要实现的蓝图)、价值观(实现蓝图应该遵循的一些基本原则)、目的和使命(组织存在的理由)、目标(在短期内达到的里程碑)等内容。
共同远景要求全体员工为之奋斗，为之奉献，而不是简单地服从或投入，奉献的人将做一切为实现远景所必须做的事情，远景的驱动使他们展开行动，而服从或投入却使效果大打折扣。要使员工能奉献于共同远景，必须使远景深植于每一个员工的心中，必须和每个人信守的价值观相一致，否则不可能激发这种热情。开展团队学习，其目的是为了激发群体的智慧。彼得·圣吉认为，形成“整体配和”是开展团队学习的精髓。也就是说，开展团队学习后，由于团队成员理解彼此的感觉和想法，因此能凭借完善的协调和一体的感觉，发挥出综合效率。
4.团队学习
“团体学习”是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，它是建立在发展“共同远景”和“自我超越”这两项修炼基础之上的。世界上不乏由杰出的个人组成的团体，但是它们的整体效率却不高。从某些层面上看，个人学习与组织学习是无关的。只有在团体互动中实现组织的学习，才能不断提升组织的创造能力和竞争力。
5.系统思考
以上四项修炼中的每一项都有助于并依赖于系统思考。系统思考已经在科学，包括行为科学中提倡和应用了数十年。第五项修炼要求理解行为的相关性。
个人和团队是动机过程的组成部分，发展于互动与反馈。系统思考的核心概念是反馈——向经验和他人学习。与此相关的是组织“系统”所有要素的互相依赖。一个人不可能独自建立学习型组织，每个人都要分担责任。
组织中的很多障碍和功能紊乱阻碍学习。因此系统思考需要一种高度的实用主义——不断地认识和再检查事实。整体化概念(横向思考和综合)和事实测试与反馈都是非常重要的。组织中的人只有用这种方式才能将自己的精力和资源集中于将产生杠杆作用的领域。
以上这五项修炼相辅相成，构成了一套系统的学习方法(见图8-2)。它们是组织内在的修炼，每一项修炼都与团体如何思考、互动和共同学习息息相关，因此修炼的境界并非靠强制力量或威逼利诱达到，而是必须精通整套理论、技巧并付诸实际，才能实现建立学习型组织的目标。
这些学习方法需要得到员工的充分参与。
在学习型组织，每个人都在做出贡献，每个人都在领导，每个人都在选择学习或是不学习，作为一个团队成员工作或是独自行动。一个组织的竞争能力取决于所有雇员一起开发自己的能力。
学习型组织的五项修炼
那么，具体来说应该怎么做呢？
要在企业内做一名优秀的团队成员，以下几个方面是你必须努力的目标：
1.确定共同的目标
发展“人人为我，我为人人”的团队精神，使自己对达成共同目标发生兴趣。假若一个主管能启发团队的荣誉与竞争精神，或能够灌输满足的感觉，发展团队友爱的精神，这种精神能使团队利益超然于个人利益之外。
2.树立对团队的忠诚
当一个健全的团队忠诚存在时，作为个人应该牺牲小我之私欲和意见，如果任意发展自己的个性，则必将与团队有所冲突。
这样就可能导致你自己不安其位，一旦另外的工作机会来临时，你也许会毫不犹豫地拂袖而去，而实际上，过多的私心杂念，频繁跳槽，对你的职业生涯的发展是极为不利的。
3.不要徇私
没有什么事情比团队成员的徇私更容易分裂一个部门的团结了，只要你有私心，马上就会产生派系之争。
职场内的人士，都是极为敏感的。只要你有一点点偏心，就会使个人与团队成员之间的关系变得使人猜疑，结果就会造成工作中的难以团结一致，得到最后的成果。
4.学习
关于学习，本书中已经讲得很多了。但在团队中的学习和普通的学习还是有些不一样。因为，团队首先是作为一个整体而存在的。不同类型的团队有不同的氛围和理念，因此学习的内容也是不同的。这些需要你在工作中慢慢领会。总之，只要你抱着开放的、积极的态度去参与，你终会成为团队中的优秀一员。