优厚的薪资当然重要，但是许多其他的事物同样是激励员工的要素，例如奖赏公平、工作具有发展性等。
——惠普创始人比尔·休利特
蒋少农是一家近年来发展势头强劲的激光产品生产厂家的片区销售经理，由于其能力出众，年年其片区销售业绩稳居公司前三名。
为激励蒋少农发挥更大的潜力，公司总裁将其提拔到副总经理的职位，主管全公司的销售业务。
刚上任时，蒋少农铆足了劲，取得了不俗的业绩，公司销售业绩稳步上升。但三个月后，当蒋少农拿到公司发放的季度奖金后，心却凉了半截，他的季度奖金甚至没有担任片区销售经理时的三分之一。
蒋少农左思右想，终于鼓足勇气，向总裁提出回原岗位工作。总裁弄清了原因，在经过董事会协商讨论之后，提出了新的关于副总经理职位的薪酬计算方法，尽管仍然不足以达到蒋少农原有的提成收入，但相差不大，同时还获得新的锻炼机会和一定数量的股票期权。
薪酬问题解决了，蒋少农继续留在副总经理的职位上。第二年，该公司一跃而成为该行业独一无二的控制者，其市场份额占国内市场的70%以上。
薪酬激励不等于金钱激励，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬激励的作用。从这一事例可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。
（1）现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的。
在长期的管理实践中，由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，再加之企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力资源管理的基础性工作缺陷严重，企业薪酬矛盾越来越突出。
现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。上述案例中的企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。
（2）员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平。
研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。
（3）根据企业自身特点建立合理的薪酬结构。
企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。案例所讲的公司针对这一问题，就薪酬水平等进行了市场调查和分析，并对原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案，激发了员工的积极性和创造性，公司的发展又开始恢复良好的势头。
尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。
薪资不是所有问题的答案，优厚的薪资当然重要，但是许多其他的事物同样是激励员工的要素，例如奖赏公平、工作具有发展性等。
高效的激励机制应该做到使经营者与所有者利益一致。双因素激励理论启示我们，薪酬等物质激励很容易转化成保健因素，而真正起激励作用的是员工的成就感、控制权大小以及员工地位的晋升。高效的激励机制不仅需要一套公开、公平、公正，在市场上有竞争力的薪酬体系，更重要的是能从系统论的观点整体把握，综合考虑各种激励因素的平衡。
首先，在激励的重点上，应倾向合伙人。有限合伙的利润分配有两个层次，首先是有限合伙人和普通合伙人之间的分配，普通合伙人收取较高比例分红权的报酬，该体制使普通合伙人获得的收益与勤恳工作的成绩紧密相关，能够给经理人提供最大激励。第二个层次是普通合伙人之间的利润分配，各个普通合伙人分配的权重应该与其业绩和工作量相联系。
其次，在激励的方式上，应更注重长期化和股权激励。在高管人员层面实行股票期权制度，在员工层面实行员工持股计划。
另外，激励的层次和手段应更加多样化和具有针对性。要根据券商各个经营层面员工和管理人员不同的需要，以及技术人员的实际工作性质，设计不同的激励方式；根据证券行业的特有知识性，注意知识型企业的知识型员工的激励偏好，充分发挥员工的潜能。