一、供应链管理工作的概述
供应链是围绕着核心企业，将供应商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体的功能网链。有效的供应链管理可以缩短生产时间，提高产品质量和服务质量，提高企业的整体柔性，减少库存，使企业具有低耗、高效、高应变能力。
１.供应链管理工作的基本内涵
供应链管理工作就是对供应链进行的计划和控制等管理职能工作。供应链的主体主要包括供应商、制造商、分销商和最终用户等，供应链的管理就是通过加强供应链中各个活动和实体间的信息交流和协调，增大物流和资金流的流量和流速，保持各部分的顺畅流通，有效整合生产销售全过程，实现供需平衡，从而达到供应链整体绩效的最优化。供应链管理是一种先进的管理理念、方法和技术的综合产物，理解供应链管理应从以下三个层面去把握。
（1）企业内部供应链管理。企业内部供应链管理，是将企业内部所有的经营业务单元，如订单、采购、销售、计划、生产、库存、运输、服务等，以及资源，如人、财、物等，和相应的财务活动、人事管理、制度体系等纳入到一条业务链内进行管理。企业内部供应链管理关注内部资源的调配、业务流程的调整、组织结构的改造和绩效考核的建立；除去企业内部业务流程中无效的工作环节、消除影响业务流程运行的因素、减少安全库存量；将企业决策的切入点建立在业务流程执行的每个地方，由此实现企业内部各种业务和信息的高度集成、共享、控制、管理和协调运营。
（2）产业供应链或动态联盟供应链管理。这种供应链管理将企业内部供应链管理延伸发展为面向全行业的产业供应链管理，由此将管理的资源从企业内部扩展到企业外部的合作竞争者身上，对业务流程的管理改造也集中在行业供应链的各种流程上。这时通过在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，行业内的多个企业能够在一个统一的供应链管理体系下实现协作经营和协调运作，共同应对外部市场的竞争，同时以各自的优势共同满足客户的需求。
（3）全球网络供应链管理。在全球网络供应链中，企业的形态和边界将产生根本的改变，全球资源随着市场的需求可以动态组合，以应对变化不断的客户需求和服务；企业合作的形式和方位多种多样，企业联合优势的层次更宽更广，并从全方位的角度考虑资源整合。通过信息网络的支持，企业能够在更宽广的范围内选择合作伙伴，采用灵活有效的管理组合模式，从而更加方便地实现企业资源及优势互补。
２.供应链管理的基本特征
供应链上各个环节的企业通过信息技术实现了信息和其他资源的共享和互相渗透，实现优势互补，完成单个企业所不能承担的市场功能，从而更有效地向市场提供商品和服务。供应链管理的基本特征包含以下三个方面：
（1）供应链管理实现了核心功能和一般功能的分离。供应链管理突破了传统企业的管理模式，在资源有限的情况下，企业为了获取竞争优势，往往只管理控制核心功能，如企业拥有的专利、品牌、商标、专有技术、特殊工艺和配方等主要资产，把知识性、技术性、增值性高的部分资产掌握在自己的手中，而其他低值部分的工作则交由合作伙伴完成，借助外部力量和外部资源共同满足客户需求，实现企业的虚拟运作和一般功能的分离。
（2）供应链管理实现了纵向管理模式向横向管理模式的转变。传统意义上，企业出于管理和控制的需要，对与产品制造有关的活动和资源采取纵向集成管理模式，即由企业自行投资扩大自身规模，或参股到供应商、销售商或与为其提供原材料、半成品或零部件的企业形成一种所有权关系。纵向管理模式在市场环境相对稳定的情况下具有一定的优势，但是随着产品生命周期越来越短，企业之间的竞争越来越激烈，纵向管理模式的局限性已表现得愈加明显。为了对外部资源变化做出快速的响应，从而赢取企业自身在成本、质量上的竞争优势，横向管理模式孕育而生。横向管理模式的思想是建立在一条以企业为节点从供应商到制造商再到分销商的网络链的基础上。这个网络链即是供应链，从而供应链管理实现了从纵向管理模式向横向管理模式的转变。
（3）供应链管理实现了以信息技术为依托的资源整合。信息技术的发展，以及信息技术在企业管理和电子商务上的运用，改变了人们从事商业活动的方式，并对供应链管理提出了新的要求。现代经济下的企业，需要把不同优势和资源的企业整合起来结成单一的经营实体，从而共同应对不断变化的市场挑战。而供应链管理充分利用了信息技术，帮助企业实现资源的有效整合。方轶：《哈佛模式公司物流管理》（第二卷），北京：中央民族大学出版社，2003.
３.供应链管理的原则和目标
供应链管理的原则：一是要以用户需求为中心；二是要强调供应链上合作伙伴之间的密切关系，共享利益，共担风险；三是要充分应用信息网络技术，如供应链计划（SCP）、DRP系统、MRPⅡ系统、JIT等技术和ERP系统等，来实现供应链管理的目标。供应链管理的目标：一是要根据变化的市场需求，提供完整的产品组合；二是根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期；三是根据市场需求的不确定性，缩短供给市场与需求市场间的距离。
二、供应链管理工作创新的内容
1.供应链管理的范围
供应链管理主要涉及四个领域，即供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术，尤其是网络信息技术为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指运输、库存、包装、装卸、配送等）、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到客户的物料和信息。
在以上四个领域的基础上，供应链管理可以细分为管理职能领域和管理辅助领域。管理职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理等，而管理辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销等。供应链管理不仅仅是物料实体在供应链中的流动管理，除了企业内部与企业之间的供应和实物分销外，供应链管理还包括以下主要内容：
（1）战略性供应商和客户合作伙伴关系管理。
（2）供应链中产品需求预测和计划。
（3）供应链的设计。
（4）基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化、计划、跟踪和控制。
（5）企业内部与企业之间物料供应与需求管理。
（6）基于供应链的客户服务和物流管理。
（7）企业间资金流管理。
（8）基于网络的供应链交互信息管理。
2.供应链管理与传统管理的区别
供应链管理与传统的物料管理和控制有着明显的区别，主要体现在以下几个方面：
（1）供应链管理把供应链中所有节点的企业看做一个整体。供应链管理涵盖整个物流的，从供应商到最终客户的采购、制造、分销、零售等职能领域的全过程，而传统管理只关心产品从制造商到销售者移动的过程。
（2）供应链管理强调和依赖战略管理，并建立长期的协议和合作关系。“供应”是整个供应链中节点企业之间共享的一个概念，同时它还是一个具有战略意义的概念，因为它影响或者决定着整个供应链的成本和市场占有份额。
（3）供应链管理需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。
（4）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到新的服务水平。
（5）供应链管理的思想需要企业共担风险才能实现。
三、供应链管理工作创新的实施步骤及具体策略
企业在实施供应链管理之前，面临着解决许多与供应链管理相关的问题。比如，高成本的供应链、高库存量、职能部门之间的冲突、目标的不确定性、产品生命周期的缩短等。为解决这一系列问题，企业首先需要进行变革，从而为成功实施供应链管理建立可靠的基础。
实施供应链管理的前提条件：①从供应链系统出发，优化企业内部的结构。②转变观念，从单一的纵向一体化思维角度向纵横一体化的多思维角度转变。③建立供应链管理的集成信息系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明。④打破部门间的障碍，建立协同合作的团队。⑤建立利益共存、风险共担的企业联合体。
企业供应链管理模式不同于传统的企业管理模式，按照供应链的组织结构、管理核心、计划控制方式、信息技术平台等方面的内容，实施供应链管理可分五个步骤：
1.基础建设阶段
基础建设阶段，即构架企业内部供应链阶段。这时，企业内部各职能部门相对独立、分散的控制供应链中的不同业务，企业的组织结构也相对比较松散。这一阶段的供应链管理具有以下几个方面特征：
（1）企业的重心在于产品质量。由于企业过于注重生产、包装、交货等方面的质量，可能导致产品成本过高，所以企业在这一阶段的重心应放在生产低成本、高质量的产品上，以克服成本—效益的障碍。
（2）由于销售、制造、计划、采购等部门的控制系统和业务过程相互独立，从而导致多级库存等问题的出现。
（3）企业内部各组织部门之间界限分明、独立运作，从而导致相互之间的冲突。例如，采购部门可能只控制物料来源和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换；销售和分销部门可能只处理外部的供应链和库存，而忽视了部门与部门之间的关联业务。
在基础建设阶段，供应链系统的效率较低，企业对供需变化产生的影响比较敏感。所以，在这个阶段的供应链管理工作就是对企业供应链的现状进行分析、总结，找到企业内部影响供应链管理的各个因素，同时对企业所处市场环境的特征和不确定性做出分析，为企业进一步扩展供应链管理做准备。
2.职能集成阶段
职能集成阶段的工作主要在于集中处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施一体化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成。比如，建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，提高职能部门之间的合作，克服这一阶段可能存在的问题。
职能阶段强调用户需求，用户需求是企业进行生产的主要驱动力。此时，成本已显得次要，但是这也导致企业在集成阶段中的生产、运输、库存等成本费用的增加。职能集成阶段的供应链管理往往表现为以下几个特征：
（1）将分销和运输集成到物流管理中，将制造和采购集成到生产职能中。
（2）企业关注降低内部成本，但缺乏有效的操作措施。
（3）关注用户服务，积极满足用户需求。
（4）企业具有较为完善的内部协定等。
（5）以实际完成的销售情况作为评价企业绩效的指标。
在供应链管理的第二阶段，由于企业得不到准确的需求预测和控制，加之分销网络的基础设施与生产制造过程不能得到有效的连接，从而导致企业的计划不准确和业务运作的失误。因此，在供应链管理的职能集成阶段，需要对企业的业务流程进行改造，使企业管理以流程为主，各职能部门通过业务流程横向优化集成，提高职能部门之间的合作，打破部门之间的利益矛盾。在这一阶段，企业一般采用MRP系统，对需求做出预测，对生产进行计划和控制。
3.内部供应链集成阶段
在这一阶段，企业要实现直接控制领域的集成，企业供应链管理工作的核心是在优化资源和各种能力的基础上，以最低的成本、最短的周期，生产最好的产品，快速满足用户的需求，以提高企业内部供应链管理的效率。在前一阶段，企业构建了新的以业务为主的流程管理，并逐步取代传统的职能管理，以用户需求和高质量的预测信息驱动整个供应链的运作，而满足用户需求所导致的高服务成本则成为此阶段管理的主要问题和管理对象。此外，企业还需要进行同步化的需求管理，将用户的需求、生产计划、供应商的物料流、运输计划等同步化，减少不增值的业务，利用信息网络获得竞争优势也是此阶段供应链管理的主要任务。
在这一阶段，可以采用供应链计划（SCP）、DRP系统、MRPⅡ系统、JIT等技术和ERP系统来实现企业需要直接控制领域的集成化，实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，实现对企业内部集成化供应链管理的支持，从而完成企业集成化的计划和控制任务。有效的供应链计划（SCP）集成了企业所有的主要计划和决策业务，包括：需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于业务流程中的生产计划和作业计划、物料和能力计划、采购计划等。DRP系统、MRPⅡ系统和JIT等技术支持了物料计划的执行，加快了企业对市场变化反应的速度，从而降低库存，减少浪费。而ERP系统则集成了企业业务流程中的主要执行功能，包括订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理、采购等职能。戢守峰：《物流管理新论》，北京：科学出版社，2004.
此阶段的供应链管理具有以下几个特征：
（1）注重具体战术问题而非战略问题。
（2）制订中期计划，实施集成化的计划和控制体系。
（3）强调效率而非有效性，既要保证做的事情尽可能好，又要尽可能快地完成。
（4）建立完整的从采购到分销的系统。
（5）广泛应用信息技术。
（6）逐步建立客户关系管理。
4.外部供应链集成阶段
实现供应链管理的关键在于第四阶段，即将企业内部供应链与外部供应商和客户集成起来，形成一个集成化供应链。这时的企业要注重战略伙伴的管理，企业管理的重心从面向产品转向面向供应商和用户，增加与主要供应商和客户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一定的一致性，实现信息共享。供应商管理库存（VMI）和共同计划预测与库存补充的应用都是在供应链管理下企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。通过与用户、供应商和服务提供商建立良好的业务合作伙伴关系，企业就可以很好地与他们实现集成和合作，共同在需求预测、产品设计、生产装配、运输计划和竞争策略等方面协同运作整个供应链系统。客户关系管理系统就是帮助企业与外部的供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，形成供应链合作关系体，这也是实现供应链管理的关键之处。
处于这一阶段的企业，其生产系统必须具备较高的柔性，以提高对客户需求的反应能力和速度。企业必须能够根据不同客户的需求，既能按照订单生产，按照订单组装、包装，又能按照库存方式生产。
为了实现外部供应链的集成，企业必须采用信息技术以提供企业内部的信息系统和外部供应链节点企业进行连接的接口，以达到信息资源的共享和相互交换的目的，实现企业之间同步化操作的一致性。
5.建立供应链动态联盟阶段
在完成以上四个阶段的集成以后，企业已经构建了一个网络化的供应链结构，这个供应链上的企业组成了供应链共同体，它的战略目标就是时时占据市场的主导地位。随着市场竞争的加剧，供应链共同体中各个主体共同利益的存在，也将促使企业之间形成一个动态的供应链结构，以适应快速变化的市场环境。在这一阶段，供应链应该是一个能够快速重构的动态组织结构，即供应链动态联盟。这种企业动态联盟通过网络信息技术和管理软件系统等技术工具集成在一起，共同服务于用户的需求。一旦用户的需求变动，它也将随之变动。在这样一个快速变化的环境中，企业如何成为一个能及时、快速满足用户需求的提供商，是企业生存、发展的关键所在。
供应链动态联盟是基于某一特定的市场需求，由可以共同满足需求目标的企业组成，通过实时信息的动态连接实现集成。因此，信息技术的广泛应用是理所当然的。这些技术主要包括网络的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统等，以及基于网络的电子商务系统等。方轶：《哈佛模式公司物流管理》（第二卷），北京：中央民族大学出版社，2003.
四、实施供应链管理工作创新应该注意的问题
供应链是一个复杂的网络，成功实施供应链管理涉及企业内部各个方面的问题以及相关企业之间的问题。因此，实施供应链管理工作创新尤其要把握其中的核心。具体而言，成功实施供应链管理应该注意以下几个方面的问题：
1.供应链管理实施战略问题
供应链管理战略是从核心企业战略发展的高度考虑供应链管理的核心问题。
首先，企业应制定供应链管理的实施战略。供应链管理的实施战略，就是解决核心企业在具体实施供应链管理时应该使用的方法和策略。在实施战略中，应该把握的方法和策略包括以下几个方面：
（1）建立企业内外强有力的合作方式。从企业内部来说，要发扬团队的合作精神、鼓励员工协同工作、解决问题，将合作看做是一种义务。只有这样，企业才会以一种积极主动的工作方式运行，以较高的质量去完成新的订单带来的任务，快速获取新的市场机遇。从核心企业的外部供应链来说，合作是指竞争对手之间的合作。现代经济活动中，竞争对手之间的合作已经非常普遍。实施供应链管理，前提必须是实现供应链上的合作伙伴以及用户之间的信息共享，而要达到信息共享，外部供应链上的合作是不可缺少的。
（2）应注意充分发挥信息的作用。掌握用户需求的变化信息，在竞争中知己知彼是现代企业生存的基本能力。如果企业管理者不能透彻了解企业内部的信息，就不可能有效调动内部资源完成目标。因此，供应链管理要体现敏捷的思想，就必须重视信息的价值。
（3）建立供应链上的企业动态联盟。供应链管理模式之所以从竞争走向合作，从相互独立走向信息共享，就是因为企业动态联盟会给企业带来更大的利益。
（4）应充分应用信息技术和人工智能技术。未来的企业在强调人的作用的同时，并未忽视信息技术和人工智能技术给企业带来的重要作用。信息技术和人工智能是供应链管理中关键的技术。对于一个供应链管理系统平台来说，从底层原始数据的检测、收集、传输到管理控制的输出以至辅助决策的知识库的维护，都需要应用信息技术和人工智能技术。
（5）项目管理和控制的方法指导。对供应链的管理是针对核心企业的一个项目而言，在实施这一工程项目时，我们需要一整套项目管理的方法，对每一期的每一阶段的每一项具体任务都按照明确的规定进行方法指导。
2.注意物流、信息流等各种不确定性问题
供应链管理的主要目的是保障供应链中物流和信息流的有效流动。但由于种种原因企业经常会发生物流和信息流的不确定问题，如原材料延迟、取消订货等。这就迫使企业增加库存，增加营运成本并减弱企业竞争力。供应链的不确定因素主要源于供应者、生产者与客户。对于供应者，由于自然、机器设备或管理等原因往往会出现供货延迟或错发，最终影响整个供应链性能；在生产过程中，由于工作人员的操作失误、电脑或机器故障等原因致使物料质量发生偏差或错发，这些问题都可能造成生产线中断。第三种不确定性来源于客户，由于客户需求的多样性，使市场需求预测有效性大为降低，迫使企业必须保持足够的库存以满足客户的需求。解决这些不确定性，一是要加强信息基础设施建设，充分利用信息通信技术，对供应链业务过程进行再设计，使之合理化；二是利用电子商务手段在最短时间范围内了解需求变化，并尽快做出反应；三是进行业务流程重组，消除流程中的冗余环节，使流程合理化；四是优化分销网络和运输线路；五是采用第三方物流公司；六是加强运输过程中的跟踪控制和信息反馈。
3.注重战略合作伙伴关系的管理
供应链管理是合作企业之间的一种协调管理模型，是一种不同于一般管理的管理模式。保持供应链上合作伙伴关系是供应链管理的首要工作之一。为了保证核心企业具有较多的选择空间，与供应商、分销商建立广泛的、多层次的战略伙伴关系就成为核心企业供应链管理的重要事务之一。