一、6δ管理工作的概述
六西格玛（Six Sigma/6δ）起源于美国摩托罗拉公司。当时的摩托罗拉公司虽然有一些质量方针，但没有统一的质量策略，同很多美国和欧洲的其他公司一样，其业务正在被来自日本的竞争对手一步一步地吞噬。为了提高产品质量的竞争力，六西格玛这一场创新的改进概念在摩托罗拉全公司得到大力推广。采取六西格玛管理模式后，该公司平均每年生产率提高12.3%。因质量缺陷造成的损失减少了84%，因此，取得了巨大的成功。并于1988年获得美国波多里奇国家质量管理奖（MBNQA）。到了20世纪90年代中后期，通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇在全公司实施六西格玛管理法，引领着“百年老店”创造了辉煌业绩，使得这一管理模式真正名声大振。许多企业也纷纷效仿引进和实施六西格玛管理，从而在全球掀起了一场六西格玛管理的浪潮。
1.关于6δ质量
“西格玛”一词源于统计学中标准差δ的概念。在统计学上用来表示数据相对于平均值的分散程度。“西格玛水平”（或δ水平）则将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、公差限联系起来并进行比较。其中，目标值是指顾客要求的理想值；公差限是指顾客允许的质量特性的波动范围。假设过程输出质量特性服从正态分布，并且过程输出质量特性的分布中心值重合，那么δ越小，过程输出质量特性的分布就越靠近目标值，同时该特性落到公差限外的概率就越小，则出现缺陷的可能性就越小。6δ质量表示质量特性的缺陷率仅为3.4ppm（即企业在整个流程中每百万个机会中的缺陷率少于3.4），与之对比，3δ质量水平的缺陷率为66810ppm。
2.关于6δ管理方法
作为一种管理方法，六西格玛管理包括“六西格玛设计”(DFSS，Design for Six Sigma)和“六西格玛改进”(DMAIC过程改进流程：D—定义Define；M—测量Measure；A—分析Analysis；I—改进Improve；C—控制Control)两个方面，六西格玛设计是指在产品开发阶段应用六西格玛理念和方法。而六西格玛改进是指产品生产和服务等全过程进行六西格玛管理，是六西格玛管理的核心内容。
3. 6δ管理方法的特点
六西格玛管理是一种寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径，是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法引用，而是系统的企业管理理论和实践方法。六西格玛管理主要有以下几个特点：
（1）以顾客为中心，关注影响顾客满意程度的所有方面。6δ管理法强调通过满足并超出顾客的期望和需求，不断提高顾客的满意度。6δ管理所进行的产品和服务质量改进都是从顾客的需求出发，例如，6δ管理法首先就从顾客开始进行业绩评估，6δ管理法改进的程度如何是用其对顾客满意度和价值的影响来确定的。
（2）注重统计工具的运用，用数据和事实说话。6δ管理法从分清什么是业绩标准化的评价手段开始入手，通过使用数据和分析方法去理解关键变量和最优化目标。其核心在于建立关于输入变量和输出变量之间的数学模型，通过对输入变量的分析和优化处理，改善输出变量的特性。因此，6δ管理法强化了“事实管理”的概念，并把该理念提升到了一个新的层次。6δ管理法可以帮助CEO解释两个基本问题：什么才是真正需要的数据和信息；如何使用这些数据和信息以使我们的收益最大化。
（3）关注、管理和改进业务流程，不断提高流程绩效。在6δ管理法中，不管是设计产品或服务，评估绩效，还是提高效益和顾客满意度，甚至是运作整个业务，都要把企业流程作为成功的关键点。6δ管理强调对整个管理过程的控制，这也是6δ管理与以往的质量管理控制的重要不同点。
（4）注重主动管理，开展无界限的合作。与传统意义上的、消极的管理方式相比，6δ管理法强调企业采用动态的、积极的主动管理方式。主动管理意味着关注经常被忽略了的业务运作，并养成习惯。主动管理重视消除部门和上下级间的阻碍，促进了组织内部横向和纵向的合作，所以说，6δ管理提倡无界限的合作，让员工意识到并且衡量出工作流程各部分的相互依赖性，并创造出一种真正能支持团队合作的管理结构和环境。
（5）力求完美，但是容忍失败。实施6δ管理方法的企业寻求的是一种能够提供更好服务，同时又降低成本的方法，新方法的执行总会存在一些风险，如果只是为了回避风险而不敢尝试的话，企业只会止步不前。所以，任何将6δ管理方法作为目标的公司都要持续追求更完美，并且愿意接受并控制偶发的失败和挫折。
二、6δ管理工作与ISO 9000
1.ISO 9000质量管理体系
20世纪70年代以来，为满足工商业界对质量水平的需要，世界各主要工业发达国家都制定了一系列的国家标准，这些标准存在着诸多的不同和差异，不能广泛地应用于国际贸易，为各国从事外贸的企业也造成了许多障碍。因此，在总结过去质量检验和统计质量管理成果的基础上，国际标准化组织（International Orgnization Standardization，ISO）制定了一系列质量保证模式，迄今为止已有三个版本，即1987版、1994版和2000版。
ISO 9000系列的发布使质量管理和质量保证的概念、原则和方法统一在国际标准的基础上，满足了当今国际贸易中工业和商业的需要。所以，ISO 9000质量管理体系自颁布以来为全世界100多个国家、地区或团体以及无数企业所采用，成为许多国家的标准或行业标准，在世界范围产生了重大的影响。
2000版的ISO 9000系列包括以下四个核心标准：
（1）ISO 9000∶2000《质量管理体系——基础与术语》。该标准描述了质量体系的基本原理，并规定了质量管理体系术语。取代了原ISO 8402∶1994和ISO 9001∶1994.
（2）ISO 9001∶2000《质量管理体系——要求》。该标准提供了质量管理体系的要求，供组织证实其提供满足顾客和使用法规要求产品的能力时使用。组织通过有效地实施体系，包括过程的持续改进和预防不合格，使顾客满意。此标准取代了原ISO 9001∶1994、ISO 9002∶1994和ISO 9003∶1994成为第三方认证的唯一标准。
（3）ISO 9004∶2000《质量管理体系——业绩改进指南》。该标准提供了改进质量管理体系业绩指南，包括持续改进的过程、提高业绩，使组织的顾客和其他相关方满意。此标准取代了原ISO 9004∶1994.
（4）ISO 9001∶2001《质量（或）和环境管理体系审核指南》。该标准提供了质量和环境审核的基本原则、审核方案的管理、质量和环境管理体系审核的实施以及对质量和环境管理体系审核员的资格要求提供了指南。此标准将取代ISO 10011、ISO 14010、ISO 14011和ISO 14012.
ISO 9000系列标准不是要求企业去追求形式上地满足第三方认证和评审，而是真正地挖掘出企业本身的改进空间，持续地自我改进，追求卓越的质量管理。
2. 6δ管理工作与ISO 9000质量管理体系比较
通过对前文中6δ管理的五个特点和ISO 9000∶2000标准的八项质量管理原则进行比较分析可以看出，两种管理理论有以下几方面的异同：
（1）二者的共同点。
1）都重视顾客。任何组织都需要提供满足顾客需求的产品或服务，离开顾客的组织是无法生存的。所以，理解和满足顾客的要求是两种管理理论强调的首要一点。
2）都强调领导者的作用。组织中领导者的作用体现在能否将组织的运作方向与发展目标统一起来，并创造一个全体员工充分参与实现组织目标的内部氛围和环境。而两种管理理论都意味着在企业内部采用新方法，对企业的流程进行改动，这种情况下，组织领导者尤其是高层领导者的支持就显得尤为必要。
3）过程/流程管理方法。ISO 9000质量管理体系中的过程，在6δ中被称为流程，前者把“过程”定义为：一组经输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动，后者则把业务流程看做企业成功的关键之处。6δ的核心工具DMAIC循环就是改进企业业务流程的一种有效方法。
4）基于事实的管理。决策方案的理想程度取决于输入的信息和数据的准确性。若输入的信息和数据足够可靠，能正确反映事实，则决策方案具有很强的有效性。两种管理理论都强调基于事实的管理，此外，二者均重视统计技术在输入数据和信息中的应用。
5）重视全员参与的管理。ISO 9000质量管理体系明确指出“全员参与”的管理原则，而在6δ管理的培训中，则要求实施6δ的公司或部门，不论领导层还是普通员工都要接受6δ的培训，增强全体员工的参与意识。
（2）二者的不同点。
1）质量管理水平不同。六西格玛管理追求的目标是尽可能的完美，追求产品的关键质量指标达到6δ的水平。与之对比，大多数实施ISO 9000质量管理体系并通过ISO 9000质量管理体系认证的企业，其质量水平也仅仅处于3δ左右。两种质量管理标准的水平差距是相当大的。
2）结构体系方面差别巨大。ISO 9000质量管理体系结构严谨，所规定的内容涉及质量管理的各个方面，并且ISO 9000质量管理体系的标准在全世界都是统一的，强调工作的规范化、程序化，因此，比较容易得到接受和推广。6δ管理法完全是从组织管理的特定环境、面对的客户和市场竞争因素出发，对关键业务流程进行优化和控制，从而带动组织中形成不断追求卓越的文化。因此，6δ管理法没有一个完全统一的标准，在不同企业实施时的结构体系各不相同。
3）关注重点有所差异。ISO 9000质量管理体系强调的是质量，偏重质量保证，不太关心企业其他方面，而6δ管理法关注的不仅仅是产品质量的提高，更加强调通过6δ的实施使企业效益得以改善。
三、6δ管理工作创新的实施步骤及具体策略
实施6δ管理工作创新离不开6δ管理的基础工作，6δ管理法是一套系统而全面的管理方法，企业在推行6δ管理法的步骤主要有：6δ实施前的准备、6δ项目选择、6δ改进以及6δ项目评审四个方面，下面就每一个实施步骤的具体策略进行详细阐述。
1. 6δ实施前的准备
6δ是以顾客满意为导向的一整套企业业务持续改进的管理模式和方法体系，其具体效果是通过完成大量的6δ项目得以实现。而这些项目之所以能有效地持续推动企业发展，是因为项目目标与企业的战略方向一致。因此，企业在实施6δ之前，必须重新评价企业的战略，辨别企业核心流程与关键客户，明确企业在实施6δ过程中需时刻关注的对象。
（1）目前，有很多方法可以制定或评价企业战略，其中较常用的有战略要素评价矩阵、SWOT分析等，战略要素评价矩阵可以帮助企业战略决策者对企业外部或内部各个领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。SWOT分析通过分析企业内部的优势（Strength）、劣势（Weakness），判断企业面临的外部机会（Opportunity）和威胁（Threat），确定企业的竞争优势和劣势，以此制定企业的发展战略。
（2）在一个企业的大多数运作层次中，一般只有4～8个是企业的核心业务，而这些核心流程都是与客户需求联系紧密的，以向客户提供产品的服务为目的的流程是主要流程，其他则是次要流程。辨别企业核心流程与关键客户的主要任务就是根据战略流程和核心流程，以界定企业最主要的最终产品或关键输出。绘制核心流程图常用的一种是SIPOC图，该图主要包括的内容有：
1）供应商（Supplier）：向流程提供关键信息、材料或其他资源的人或群体。
2）输入物（Input）：供应商提供的要素。
3）流程（Process）：为一定的目的而改变输入物状态的一组步骤，该过程在理论上可以增加输入物的价值。
4）输出物（Output）：流程的最终产品。
5）客户（Customer）：接受输出物的人、群体或流程。
2. 6δ项目的选择
6δ项目的选择对企业实施6δ的成功与否至关重要，在具体的项目选择过程中，有以下几点需要注意：
（1）6δ项目的选择必须与企业的战略目标一致，项目要真正有利于顾客和企业经营。
（2）6δ项目要解决的问题应该是平衡计分卡中的弱项或处于劣势地位的企业历程。
（3）6δ项目成果是可以预计的，即在项目开始前，企业就可以预计评价项目的受益指标（主要是企业财务方面指标）。
此外，在6δ项目选择过程中，有以下几个方面是需要重点考虑的对象：
（1）定义客户需求，建立有效的顾客反馈系统。企业在推行6δ管理法之前，收集详细有效的客户数据是必不可少的，企业要采用恰当的方法研究顾客的需求和满意度水平。这些方法。6δ项目应该从顾客的关键需求出发，解决影响顾客满意度最大的关键因素。表9-1顾客反馈方法
常规方法新方法调查定向、多层访谈或调查中心小组顾客评分卡访谈数据库（源）正式化的投诉系统数据库（源）市场调研顾客“审计”、供应商“审计”采购者项目质量功能分解资料来源：孙建开、程爱学：《质量总监》，陕西：西北大学出版社，2003.
(2)对企业内部流程应建立一系列的绩效指标，对企业现有业务绩效进行评估，明确关键业绩指标中的弱项，及其与关键业绩指标之间的关系，得出有效评估结论。一般而言，评估流程依次是：选择评估对象、对评估量进行可操作的定义、识别资料来源、准备收集资料和抽样的计划、实施评估并修正评估结果等方面。
3. 6δ改进过程
6δ改进是6δ管理法的核心内容，6δ管理法在戴明的PDCA循环模式的基础上演绎出了一种独特而有效地解决问题和提高企业绩效的DMAIC模式。每一个字母代表了6δ改进过程中的一个步骤。依照这个过程的五个步骤，可以有效地实现六西格玛突破性改进。团队的工作从一个问题的陈述到执行解决方案，这中间包括了许多活动，通过DAMIC过程的活动方式，团队成员可发挥最有效的作用，完成项目使命。
下面就DAMIC改进的流程进行详细介绍：
（1）界定阶段D：确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品或过程，将改进项目界定在合理的范围内，要求更多地关注用户的潜在需求和期望。
（2）测量阶段M：通过对现在过程的测试，确定过程的基线以及期望达到的目标，识别影响过程输出的输入，确认流程关键质量因素（CTQ）及影响程度，并对测量系统的有效性做出判定。
（3）分析阶段A：对上一阶段中收集的数据进行整理和分析，在此基础上确定影响输出的关键输入，即确定过程的关键影响因素。
（4）改进阶段I：寻找优化过程输出并且消除或减小关键输入影响的方案，使过程的缺陷或变异降低，通过改进输入变量，先提高输出变量的目标，同时对结果进行优化。
（5）控制阶段C：针对关键过程特性制订一系列消息的控制计划，使改进后的过程程序化并通过有效的监测方法保持过程改进的成果。
项目效果的评审又分为两个方面：一是直接的经济效益评价，多是财务部门对6δ项目开展前后企业的财务指标进行比较，如净现值、投资收益比以及收益率等，以此判断企业是否达到了为实施6δ项目所预先设定的目标；二是间接效益评价，主要是指6δ项目实施对企业管理水平、员工心态、社会效益的积极或消极的影响，吸取经验教训，为以后6δ项目的开展奠定基础。
四、实施6δ管理工作创新应该注意的问题
六西格玛管理工作创新成功实施的影响因素可以归结为以下几个方面：
1.企业高层领导的承诺是关键
领导层承诺是指企业的高层领导有信心做出决策，并坚定不移地带领整个组织向着企业既定的方向前进。六西格玛不仅仅是一种单纯的质量管理方法和理论，更是一种有价值的管理理念，作为一个管理理念，企业最高管理者的高度重视与亲自参与是企业成功导入和实施六西格玛的关键所在，也是六西格玛管理工作创新所必不可少的关键因素。这一点可以在通用、摩托罗拉等公司实施六西格玛的过程中得到充分的证明。例如，在通用电气，干扰六西格玛改进工作的人将被清理出公司。自上而下的“Topdown”原则才能保证六西格玛得到切实地推进。若没有企业领导层的支持，六西格玛就会逐渐被破坏，甚至最终完全失败。
公司高层对六西格玛实施的推动，并不仅仅是开会动员全体员工重视质量，单纯要求全体员工的配合。如果领导在六西格玛开始推行后相当长的一段时间内再也不过问此项目的执行情况，那么它执行的效果必然很差。企业领导的作用在于明确六西格玛的实施方向；确立和实施企业的经营战略和发展规划；制订和发展一套详细的战略层面的实施计划；组织各部门的沟通等方面。
2.合理的组织形式是条件
一般而言，一个典型的六西格玛管理的组织是由倡导者、黑带大师、黑带、绿带、项目团队等组成的。倡导者是指企业高层管理者中负责六西格玛管理计划的制订、项目的选择、进程的监督、资金的到位、人员的培训等领导工作。黑带大师是指六西格玛实施的技术总负责人，可以是企业内部人员，也可以从外部聘用。黑带大师为倡导者提供六西格玛管理的咨询，为黑带提供指导和培训。黑带则来自企业的各个部门，负责六西格玛的具体工作，他们是六西格玛管理中的关键角色，起到承上启下的作用。绿带是指经过培训，结合本职工作完成六西格玛项目的人员，是项目团队的成员。
这些典型的六西格玛项目组织成员都是必不可少的，企业在实施六西格玛之前必须在各个岗位上配置合适的人员，建立一套合理的组织结构，值得一提的是，黑带的选择至关重要，因为他们是项目团队的领导，是六西格玛管理的中间力量，是六西格玛管理方法的实践者。黑带除了要掌握一定的专门技术之外，还要具备相关管理工作的经验。
3.良好的人员素质是基础
推行六西格玛必须要有一定的人员基础，人员的素质相当重要，因为归根到底，任何管理活动都必须有一组执行者来完成。执行者水平的高低会直接影响六西格玛工作质量以及六西格玛创新的水平。
为了提高六西格玛实施的质量，推动六西格玛管理工作的创新，对项目成员进行有针对性的培训是必需的。在六西格玛导入阶段要对领导和员工培训，使大家正确地了解六西格玛的内涵；在项目实施阶段则通过培训使项目成员掌握六西格玛管理所应用的技术和方法等。所以，通过培训提高人员素质是成功实施六西格玛创新工作的基础。
4.合适的六西格玛项目选择是前提
六西格玛的效果只有通过完成六西格玛项目才能获得，而要完成六西格玛项目，首先必须选择合适的六西格玛项目。从一定的角度来看，六西格玛管理能否取得预期的成功，很大程度上取决于项目的选择。不要奢求六西格玛解决所有的问题，倡导者应根据本企业的实际情况以及客户的需求制定企业改进的目标，针对某一个或几个问题，实施六西格玛。
5.正确的数据收集和分析是核心
实施六西格玛的企业必须建立一套完善的数据和信息管理系统。因为六西格玛管理是以数据为基础，按照科学的数据采集和统计分析，找出问题根源，随之再采取相应解决方案。六西格玛管理在DMAIC的各个阶段所使用的技术和方法都是需要事实和数据的输入，输入量的准确性和真实性直接影响输出结果，而六西格玛管理实施的最终效果又取决于输出结果，所以数据采集的重要性也就不言而喻了。