随着市场经济的不断完善和全球经济一体化的深入发展，企业竞争的范围日益扩大，竞争程度也愈演愈烈。这些企业外部经营环境的变化给企业传统的成本核算管理模式带来了新的挑战，其在一些方面显露出明显的不适应。从企业经营的长远发展来看，创造高质量和低成本的优势是竞争取得胜利的重要保证。因此，近几年来，成本核算管理逐渐成为企业财务会计管理工作的核心和研究热点。
一、成本核算的概述
1.成本核算的概念
成本核算是指企业在提供生产和服务的过程中对所发生的费用进行归集和分配并按规定的方法计算成本的过程，主要以会计核算为基础，以货币为计算单位。成本核算是成本管理工作的重要组成部分，它是将企业在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集，以计算总成本和单位成本。成本核算过程，也就是对企业生产经营过程中各种耗费如实反映的过程，也是为更好地实施成本管理进行成本信息反馈的过程。
企业进行成本核算管理工作，首先要建立健全原始记录；其次要建立并严格执行材料的计量、检验、领发料、盘点、退库等制度；再次要建立健全原材料、燃料、动力、工时等消耗定额；最后要严格遵守各项制度规定，并根据具体情况确定成本核算的组织方式。
通过成本核算，可以检查、监督和考核预算和成本计划的执行情况，反映成本水平，对成本控制的绩效以及成本管理水平进行检查和测量，评价成本管理体系的有效性，研究在何处可以降低成本，进行持续改进。
成本核算的正确与否，直接影响企业的成本预测、计划、分析、考核和改进等控制工作，同时也对企业的成本决策和经营决策的正确与否产生重大影响。因此，成本核算对企业成本计划的实施、成本水平的控制和目标成本的实现起着至关重要的作用。
2.成本核算的基本方法
企业进行成本核算管理工作主要是要解决这样三个方面的问题：
（1）企业有哪些成本发生了？
（2）这些成本发生在哪个生产环节？
（3）这些成本发生带来了什么效益？
这三个问题对应着三种成本核算的基本方法，即成本类别核算、责任成本核算和成本目标核算。
成本类别核算主要是要解决企业在生产过程中发生了哪些成本，其成本类型是什么，数量是多少等问题。在成本类别核算过程中，企业生产经营过程中所有经济资源消耗的记录就是核心工作。其数据的主要来源应该是企业财务管理部门、物料管理部门和辅助核算部门（如工资核算部门）等。成本核算中成本耗费种类和财务部门会计账目中应该一一对应。
责任成本核算主要是解决在企业生产经营过程中是哪个生产环节产生了成本，其数量是多少等问题。这体现了企业精细化管理的思想，要求在生产经营过程中各个部门做好成本耗费记录，每一个产品的生产，每一件产品的销售，每一笔费用的支出都记录在案，以便企业核算和精细化管理。通过责任成本核算，可以将不能直接计入最终产品的成本分摊到最终产品中，同时其中每一个成本消耗部门都有一个编号和所包含的成本种类，这和财务部门会计账目中一致，这样就更合理更准确地记录了成本耗费的发生，实现了成本管理责任化，责任归属层次化，责任考核数据化，权责利弊一体化。
成本目标核算主要是解决企业在生产经营过程中所发生的各项成本主要是为哪个部门服务的，产生的收益是多少等问题。成本目标核算具有双重任务：第一是对每一个耗费了成本的单位进行效益和成本核算；第二是在每一个会计核算期末，对期内的总经济效益和总成本进行核算。前者称为单位产品成本核算，而后者称为企业经济效益核算。
二、成本核算管理工作创新的内容
为了更好地了解成本核算管理工作创新的内容，我们先简要介绍一下传统的成本核算管理工作，然后运用一个实例来说明新的成本核算管理工作创新的内容。
1.传统成本核算管理工作的内容
（1）以单一的产品成本为核算对象进行分产品的完全成本核算。在企业的实际实行过程中，就是按照产品品种或者生产步骤设计成本核算单，根据生产费用是否与所生产的产品相联系归集生产费用，以此来核算产品的完全成本。
（2）按照经济用途设置成本项目。通常企业设置的成本项目有原材料、动力、工资及附加费、产品损失、管理费用、营业费用、生产成本等会计科目。企业在生产费用发生的当时，按照与所生产产品的联系，归集到产品成本计算单的相应科目，以便确定分产品成本的构成和为编制会计报表提供依据。
（3）对固定费用和管理费用计入生产成本，然后再进行分配，计算单位产品的固定费用和管理费用。通常的做法是，将固定费用和管理费用计入生产成本账户，在一个会计核算期末，按照生产的情况将其在各产品之间按一定的比例进行分配，转入单位产品的成本账户。
（4）以月末为计算期，将生产费用采取适当的分配方式在产成品和在产品之间进行分配，计算产成品的全部成本和单位成本。
这种传统的成本核算方式随着市场的发展以及企业管理实践的深入逐渐暴露出本身的不足和局限性，主要有：①成本核算对象单一化，并且与企业的经济责任制脱节。传统的成本核算方法仅仅以产品成本为核算对象，按照产品来归集成本，没有进行责任归属的成本核算，不能确立各成本耗费单位的责任。②传统的核算方法不利于成本的预测分析和决策分析，所提供的信息不能满足企业经营决策的需要。传统的成本核算方法没有按照生产费用与产品产量的管理进行成本形态分类和归集，这样无法看出不同形态的生产费用在成本形成中的作用，给管理人员进行成本的预测分析和决策分析带来了困难。
2.以实务为例说明新的成本核算方式
下面我们以一个汽车制造企业所创造实施的“单车成本核算”为例来说明新形势下的企业成本核算方式。
某汽车制造公司面对企业成本长期居高不下的现状，为了改革原有的成本核算方式，以满足成本控制的需要，在企业内部实施了“单车成本核算”这样一种新的成本核算方式，其主要内容如下：
（1）单车成本核算是以订单编号的产品车为成本计算对象（公司生产的每辆车从接订单起就确定编号），在“分步法”计算成本的情况下，各车间（按车间分步骤）均以订单编号计算车间完工产品成本和在产品成本。
（2）成本计算期是按月计算。
（3）生产费用在完工产品与在产品之间的计算。“单车成本核算”各车间是按订单编号归集分配本车间发生的生产费用。月末车间计算出的每个订单编号生产费用本月发生额加上期初在产品生产费用（按订单编号）计算出每个订单编号累计生产费用，本月完工入库的订单编号归集的累计生产费用即为完工产品或完工产成品的成本，未完工的订单编号归集的累计生产费用即为车间的在产品成本。
（4）单车成本核算各车间（步骤）成本的结转，采用订单编号按照实际成本综合结转，各车间按订单编号计算的完工零部件，总成件的实际成本随实物转入下一步骤（车间），计入成本计算单中自制半成品项目。总装车间计算的完工产品（按编号）成本，就是企业完工产成品的实际成本。
（5）材料收发的计价，按实际采购成本计价。
（6）车间发生费用的归集分配，按订单编号统计实际工时，以此为标准分配生产工人的工资和制造费用。
单车成本核算与原成本核算办法的区别：
（1）成本计算对象不同。原成本核算办法各车间采用“品种法”，新核算办法采用订单编号。
（2）生产费用在完工产品与在产品的分配不同。原核算办法生产费用在完工产品与在产品之间的分配采用“定额比例法”进行分配，新办法不需进行分配。其原因在于车间生产费用是按订单编号归集的，月末确定订单编号是否完工入库，完工入库的订单编号归集的生产费用就是完工产品成本，未入库的编号归集的生产费用就是在产品成本。
（3）各车间之间结转的成本计价方法不同。原核算办法是按计划成本综合结转，新办法是按实际成本综合结转。
（4）材料收发计价的方法不同。原核算办法材料收发按计划成本核算，月末调整差异，新办法材料收发采用实际采购成本核算。
3.新的成本核算工作的创新点
（1）生产费用的归集分配创新。新的成本核算工作在计算产品成本时，先将成本按各个生产流程进行归集，除了直接材料、直接人工可直接归集于产品外，制造费用则按生产过程中产生的原因归集到不同的成本库中，然后按产生的原因采用不同的分配标准，将成本库中的制造费用向各种产品进行分配。整个成本核算体系不再按各个生产部门进行，而是在整个企业范围内按照生产过程划分核算环节而进行成本计算。
（2）成本的核算更加合理。新的成本核算管理使得生产成本的核算更加合理，如实地反映了产品生产耗费的情况。比如，对于间接费用的核算，就由传统的按单一标准分配改为按多种标准分配，对每个生产流程选取属于自己合理的分配率。新的成本核算方式针对生产过程中的每个流程选取属于自己的分配率，按各产品消耗成本动因或产品的数量将成本库的成本逐一分配到产品总成本中去，这样，成本核算的核心就集中在了生产对资源消耗的各个具体环节中，抓住了许多动态变量，消除了传统成本法中用人工工时等作为唯一标准去分配全部间接费用的不合理性，使成本核算更准确，更具有相关性和配比性。
（3）成本责任管理更加明确。新的成本核算办法对于直接消耗资源的确认与分配和传统成本核算并没有什么太大的不同，其最重要的差别在于对间接消耗资源的确认与分配的核算，新的成本核算不仅将直接消耗的资源与和由此取得的收益联系起来，也将间接耗费的资源和由此取得的收益联系起来，这无疑对企业生产经营活动中的每一个部门所耗费的成本都进行了合理的计算和分配，使得部门的效益更加明确，方便企业进行精细化管理。
三、成本核算管理工作的实施步骤以及策略
企业实施新的成本核算是一项系统的工程，成本核算需要建立一套新的核算体系，它会涉及企业各个生产部门的利益的重新分配，因此，企业在实施之前一定要做好规划，有步骤、有计划、有条理地进行。一般说来，企业实施新的成本核算主要包括以下步骤和措施：
1.组织体系的设计
企业实施新的成本核算管理工作必须要有一个组织体系来保证，其主要负责实施过程的计划、组织、协调和监控等工作。因此，企业在实施新的成本核算之前首要的一步就是按照成本核算的需要确定该组织各部门的领导人员、核算员，并明确其职责和权利。该组织应该包括公司这些部门的成员，即企业的管理层人员、财务部门人员、生产部门人员、销售部门人员等。在充分进行内部讨论的协调基础上对新的成本核算体系达成企业内部的共识，并在实施的过程中该组织要充分发挥协调的作用。
2.成本核算指标体系的设立
成本核算涉及一系列的核算指标体系，也就是具体的不同部门的成本核算方法，对于这些指标的设立以及核算方法企业可以参考财政部相关的关于企业内部成本核算办法的规定。在这里我们强调的一点是这些具体的核算方法在企业内部的实施一定要在企业成立的成本核算组织中加以讨论，对于一些相关会计账目的处理和调整科目具体如何调整都要展开讨论并形成最终的决定。这关系到最后的成本核算工作能否在企业有效地展开及其企业是否能够实现成本控制。
3.加强成本核算管理技术方面的培训
企业实施新的成本核算管理体系，就会涉及许多全新的业务工作，包括新的财务知识的普及以及新的管理工具的运用等，这就要求企业在具体的实施过程中要加强员工的培训工作。新的成本核算管理工作会带来企业财务会计核算方面的变革，同时也要求企业各级部门对会计核算知识有一定的了解，颠覆了以前会计只是企业财务部门的观点，因为成本核算体现了过程核算的思想，要求企业生产经营的各个单位对于财务会计也要理解，同时，随着科技的发展，企业的管理工具也实现了现代化，这也要求企业各个部门熟练运用管理工具，比如计算机和网络的运用。这些技术都需要企业进行培训，以保证成本核算工作的顺利实施。
4.完善风险管理机制
企业实施新的成本核算体系会给企业带来新的发展契机，但是同时也会给企业带来风险。主要表现为实施过程中的风险：一方面，实施新的成本核算体系会增加企业额外的支出；另一方面，由于新方法的实施在实施管理活动中会遇到很多具体的问题，有可能导致新的成本核算体系的终止。这就要求企业在实施过程中对可能出现的问题有清醒的认识，完善风险管理机制，设立应急管理部门，对实施过程进行全面监控。
5.成本核算体系的实施及实施后的评估和改善
企业将设计好的成本核算体系实施后要及时做出评估，分析企业在哪些方面的管理工作得到了改进，是否到达了预定的目标以及需要改进的地方在哪里。在运行的初期要进行阶段性的评估、分析和总结经验，并及时修正相关成本核算的方案，且在实施后结合前期制定的既定目标要做出评估，仔细分析企业在实施成本核算后各项业务成本有没有降低，内部管理活动有效性有没有加强，看还有没有需要改进的地方等。总之，实施了新的成本核算并不等于企业马上就降低了生产成本，一定要注意完成实施成本核算后的后续管理工作，保证其顺利发挥作用。
四、企业实施成本核算工作中应该注意的问题
企业在实施成本核算管理工作的过程中要注意以下问题：
1.成本核算不仅是成本考核指标，更体现了过程控制和精细化管理的理念
实施成本核算不是简单地在企业中运用成本核算各项财务指标。成本核算体现了成本过程控制管理的思想，充分考虑了企业各生产部门所使用经济资源的成本，反映了各部门的生产效率，避免了传统成本核算情况下忽略各部门使用成本所造成的会计扭曲。同时，成本核算也是评价企业所有决策的统一指标，涵盖了所有指导运营、战略的制定、业绩的评价等指标，囊括了管理决策的所有方面，包括战略规划、资源分配、业务组合等。因此企业实施成本核算涉及企业方方面面的变革，而不能仅仅只在财务方面进行变化。
2.强化企业各层管理者的成本核算意识
企业高层管理者的成本核算意识、对成本核算的重视程度对企业实施成本核算具有极大的影响，可以说其决定了企业的成本核算实施的成败。很多企业不是没有成本核算，而是没有很好地执行。其中，往往是企业管理者不执行，破坏成本核算程序。从实际的情况看，企业各层次领导者对成本核算制度的理解有问题。有的认为成本核算制度就是会计控制等，未能全面理解企业成本核算制度的全面含义。更有甚者，认为成本核算制度，就是对他们的能动性进行控制，出于无奈制定几条做做样子，至于其是否得到实施，既不关心，也不过问。企业在制定成本核算有关规定时，应该更加明确各级负责人对成本核算应负的责任，结合岗位责任制定相应的实施办法和考核机制。
3.认清传统成本核算管理的价值
企业实施新的成本核算体系是基于传统之上的，因此吸收传统成本核算体系合理的内涵对于新的核算方法的实施也有很大的促进作用。新的成本核算模式并不排斥传统的核算方式，在有一些成本的核算方面两者是内在一致的，比如，对于直接费用的摊销就是完全一致的。同时，新的成本核算模式也并不是尽善尽美，在一些方面的处理上并不如传统的处理方式，比如，对于折旧的处理上仍然不能给出圆满的答案。因此在一些成本的核算方面我们要充分比较新旧之间的差别，以能对成本进行控制为目标进行合理的选择处理。既要发挥新的成本核算体系的作用，也要充分挖掘旧成本核算的价值。
4.了解新的成本核算体系的局限性
新的成本核算体系不是完美无缺的，并不是所有企业都适合采用新的成本核算模式，企业的规模、性质、技术条件等不同，对企业成本核算的要求也不同。因此，了解新的成本核算体系的局限性也是很有必要的。新的成本核算体系主要有如下几个方面的局限性：首先，其工作量大，新的成本核算体系要求对企业生产经营的各个过程中发生的成本耗费都进行核算，其本身的工作量就很大，会给财务部门带来很大的工作压力；其次，新的成本核算体现了一个新的管理观念，公司的管理者或员工可能会产生抵制情绪，阻碍它的顺利开展，这样可能造成一部分信息失真的可能；最后，新的成本核算潜在假设就是效益和成本的高度相关性，而企业有一些工作并不直接产生效益，这样在新的成本核算体系之下就可能产生错误的信息。
●本章案例
单车成本核算：济南考格尔特种汽车有限公司
济南考格尔特种汽车有限公司是1993年4月由德国考格尔车辆股份有限公司与济南汽车改装厂组建的合资企业。公司现有职工527人，注册资金1350万美元，德方占51%，中方占49%；公司的主导产品为保温车、冷藏车、油罐车、厢式货车、移动通信车四个系列，120多个品种，其中：引进德国考格尔公司聚酯制造技术生产的保温车、冷藏车具有重量轻、耐腐蚀、保温性能好等优点，在国内享有较高的知名度。2001年生产销售各类改装车1800辆，销售收入20605.5万元，实现利税1194万元。
一、“单车成本核算”产生的背景
随着市场竞争日趋激烈，同行业间的产品价格竞争已影响到企业的经营和效益。公司主导产品油罐车、保温冷藏车的销售价格，自1997年以来逐年下降，而成本居高不下，企业自1998年已开始出现经营亏损。1999年11月新上任的经理层，面对企业现状制定了“加强成本管理，向管理要效益”的具体计划和一系列降低成本的措施，企业在实施过程中感到原来的成本核算已不能满足成本控制的需要，出现许多的问题：
（1）原成本核算属事后反映型，不能满足成本的事前控制。
（2）原成本核算是按产品品种为成本计算对象，无法反映同一品种的产品，不同配制之间的成本差异。
（3）原成本核算中原材料、半成品均采用计划成本价格，不能准确反映产品中材料消耗的实际成本。
由于原成本核算方法存在许多不足，使其在成本控制中难以发挥作用，在成本考核时难以分清责任。
针对以上存在的问题，公司成立了专门小组，于2000年4月研究制定了既能适合本企业产品工艺特点，又能满足成本管理需要的“单车成本核算”办法并于同年6月开始实施。
二、单车成本核算的整体结构
1.单车成本核算的理论依据
单车成本核算是以财政部制定的“企业会计制度”为依据，用成本核算的基本原理和方法，结合企业产品及生产工艺特点制定的成本核算办法。
2.单车成本核算的内容
（1）单车成本核算是以订单编号的产品车为成本计算对象（公司生产的每辆车从接订单起就确定编号），在“分步法”计算成本的情况下，各车间（按车间分步骤）均以订单编号计算车间完工产品成本和在产品成本。
（2）成本计算期是按月计算。
（3）生产费用在完工产品与在产品之间的分配。“单车成本核算”各车间是按订单编号归集分配本车间发生的生产费用。月末车间计算出的每个订单编号生产费用本月发生额加上期初在产品生产费用（按订单编号）计算出每个订单编号累计生产费用，本月完工入库的订单编号归集的累计生产费用即为完工产品或完工产成品的成本，未完工的订单编号归集的累计生产费用即为车间的在产品成本。
（4）单车成本核算各车间（步骤）成本的结转，采用订单编号按照实际成本综合结转，各车间按订单编号计算的完工零部件，总成件的实际成本随实物转入下一步骤（车间），计入成本计算单中自制半成品项目。总装车间计算的完工产品（按编号）成本，就是企业完工产成品的实际成本。
（5）车间发生费用的归集分配，按订单编号统计实际工时，以此为标准分配生产工人的工资和制造费用。
三、单车成本核算解决的关键问题
（1）单车成本核算能够准确地反映同一产品品种不同配制的成本差异。原成本核算办法采用“分步法”各步骤（车间）成本计算采用品种法，成本计算对象是按产品品种设置，按品种归集分配生产费用。由于汽车改装企业是根据用户的需求组织生产，同一产品品种，用户可以选择不同配制。如罐体容积为11000公升的加油车，企业鉴定产品型号为JG5100GJY，用户可选择加空调，选择不同流量表油泵等，由于配制不同，材料成本及工时消耗成本差异很大，原办法由于按品种归集分配生产费用，故反映不出这些差异。单车成本核算的成本计算对象是按订单编号设置，归集分配生产费用，不同的配制造成的成本差异反映得很清楚。
（2）采用单车成本核算解决了成本管理中成本核算不够真实正确，控制无力、效果差、考核依据不充分的难题。其一，原成本核算办法，材料发放是按品种按定额发料，该定额是标准产品的定额。如有用户特殊要求，仓储部门就追加发料。出现的原材料丢失浪费现象，无法考核，造成原材料领用失控。单车成本核算是从成本控制的要求入手，从每辆车接订单开始，按编号组织生产。其二，原成本核算办法，材料收发是按计划成本，月末调整差异，以此核算出的生产成本，很难满足成本管理对采购成本进行控制和考核的要求。而采用新办法，材料收发是按实际采购成本计价，并且主要原材料的采购均按订单编号。其三，原成本核算办法是按品种法核算，产成品成本结转是按加权平均，材料按计划成本调整差异，还原成实际成本，它满足不了成本管理的要求。而单车成本核算却能做到，通过对毛利额的准确测算和分析，就可以做出可降低成本的具体措施。
四、单车成本核算实施情况
单车成本核算工作量大，实施该办法的关键是如何解决核算复杂工作量大的问题，公司通过财务电算化，车间、财务、仓储部门联网，采用“用友”软件辅助核算。具体做法是：
（1）材料入库按实际采购成本录入微机，发票未到的，由采购人员填写采购单，采购单包括以下内容：材料名称、规格型号、数量、价格、运杂费等，不通用材料，还要注明订单编号。微机录入人员根据采购单注明的单价估价入账。材料发出计价按实际采购成本加权平均计算，该工作由微机月底结账完成。
（2）各车间将技术部制定的标准产品材料定额录入微机的库存结构中，技术部接到订单，编制材料定额后，车间核算员据此调整增减库存材料结构中标准产品材料定额，录入订单编号后，该编号材料定额领料明细表在微机上完成。由仓库定额审核员审核后，由微机打印，仓库据此发料。如车间发生定额用量差异，根据有关程序增补录入微机，月末车间核算员打印出的定额耗料明细表就是按编号计算的材料消耗成本。
五、实行单车成本核算取得的经济效益
2000年6月实行单车成本核算后，在降低产品成本方面取得了显著效果，当年就实现了扭亏为盈，实现利润67.3万元，2001年实现利润497.3万元。单车成本核算在降低生产成本、强化成本管理、提高经济效益方面起到了重要的作用。
资料来源：中国机械工业企业管理协会网站（www。chinajx。com。cn）。
●思考题及答案要点
1.什么是EVA管理？它体现了什么管理思想？
EVA即经济增加值，是公司业绩度量指标之一。与大多数其他的度量指标的不同之处就在于，EVA考虑了带来企业利润的所有资金的成本。EVA所考虑的资金成本就是经济学家所说的机会成本，即投资者由于持有现有公司的证券而放弃的，在其他风险相当的股票和债券上投资所带来的回报。
EVA是随着市场的发展和竞争的加剧而产生的，它体现了这样一种企业管理思想：企业存在的首要目的是为股东创造价值。国内外的管理经验告诉我们，为股东创造价值可以充分考虑到企业各利益相关者的需要，包括管理人员、职工、债权人、供应商、顾客等。
2.什么是企业内部控制？什么是内部控制外部化？
内部控制从字面上理解就是在组织系统内部实施的控制，是指企业的管理层为了保护其经济资源的安全、完整，确保经济和财务信息的正确可靠，在其相对固定的范围内，利用企业内部分工而产生的相互制约、相互联系的关系，形成一套具有控制职能的方法、措施和程序，并形成规范化、系统化的完整体系。
内部控制的外部化是指企业采用外部控制程序在某些环节上替代内部控制，以达到对其特殊的控制效果的过程。包括控制参与者的外部化，也包括控制程序及方法的外部化。换言之，企业既可以通过利用外部人员参与内部控制，也可以直接使用外部控制的程序、方法来代替内部控制，二者均属于内部控制的外部化。
3.什么是成本核算？与以往的成本核算相比新的核算体系创新点是什么？
成本核算是指企业在提供生产和服务的过程中对所发生的费用进行归集和分配并按规定的方法计算成本的过程，主要以会计核算为基础，以货币为计算单位。成本核算是成本管理工作的重要组成部分，它是将企业在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集，以计算总成本和单位成本。
新的成本核算工作的创新点在于：
（1）计价结转方法的创新。
（2）生产费用的归集分配创新。
（3）成本责任管理更加明确。
●参考文献
1.陈珂：《企业战略成本管理》，北京：中国财政经济出版社，2001.
2.财政部企业司：《中国企业改制重组运作与管理》，北京：经济科学出版社，2004.
3.埃·亚巴：《经济增加值——如何为股东创造财富》，北京：中信出版社，2001.
4.张纯：《EVA 业绩评价系统研究》，北京：中国财政经济出版社，2003.
5.陈胜群：《现代成本管理论》，北京：中国人民大学出版社，1998.
6.朱荣恩等：《企业内部控制制度设计：理论与实践》，上海：上海财经大学出版社，2005.
7.秦杨勇：《平衡计分卡与绩效管理：中国企业战略导向》，北京：中国经济出版社，2005.
●本章提要
管理大师德鲁克全面地揭示了人力资源在企业发展中的决定作用。他指出，从竞争的角度来看，未来竞争的高低取决于人力资源的数量、质量与产出。我国企业传统的人事管理存在诸如人力资源配置效率低、对员工的开发与培训相对不足、绩效考评形同虚设等一系列弊端。在现代企业管理中，人力资源管理已不再只是简单的、传统的人事管理，而是注重人和事的相互适应，注重对员工素质的培训和潜能的开发，建立有效的考核激励机制，以充分发挥员工的主动性和创造性，谋求企业与员工个人的共同发展。企业对人力资源的日益重视使得人力资源管理理念和工具不断得到创新与变革。人力资源管理创新的主要思想来源是人本主义管理理念的确立；创新的外部条件是经济、政治、法律等企业外部环境的变化；创新的内在动因是组织模式变革和人力资源多元化等企业内部因素的变化。
本章介绍人力资源管理基础工作的创新内容，主要包括招聘管理、培训管理、绩效考核等方面的创新，提供具体的实施步骤及策略，提示操作中应注意的问题，旨在为企业人力资源管理实践提供基本方法、参考样本和切实可行的操作指南。
●章首案例
在企业中长期绩效的众多决定因素中，人力资源及其管理是最重要、最根本的因素。许多学者的研究成果对这一论断提供了有力支撑，如杰里夫·普费弗考察了美国1972～1992年间股东回报最大的5家企业，发现它们的共同特征就是：通过有效的人力资源管理来获取持续竞争优势。合肥美菱集团公司近20年的发展历程和成功经验更加证明：人力资源管理对企业生存与发展起着举足轻重的作用。
20世纪末，冰箱生产企业进入了微利时代，成本是最关键的竞争因素。而正在这个时候，美菱的总成本持续大幅度下降，1998年总成本比1997年降低了5773.78万元，占股份公司当年利润的一半，单台成本平均下降7718元；1999年总成本又比1998年降低了6000多万元。在美菱流传着一个顺口溜：“要拿钞票，节能降耗；工艺要求，心中记牢……个人业绩，市场挂靠；现在算起，人人做到。”从中可以看出，美菱的成功秘诀就是“千根线拧成一股绳，让员工自己当家、自己超越”，这充分体现了其独特而有效的人力资源管理。
一、明确的工作职责和目标
美菱推出了三维动态目标管理。“三维”指人、事、物；“动态”意味着不断提高水平；“目标”则是工作责任与考核目标。三维动态目标管理规定了制度、行为与数据记录之间的关系；要求有严格的规章制度并不断完善；要求建立精确的数据体系，使员工的行为能准确及时地记录在案。总之，它要求员工在岗位上所做的一切都有章可循、有据可查，并随着实践的发展而不断完备。制度化、规范化、数据化加上全程即时控制与全面精确控制是这一管理方法的显著特征。
第五章企业人力资源管理基础工作创新现代企业管理基础工作新发展二、务实而有效的人才招聘
美菱高度重视招聘工作：第一，在人才的地域选择上，采取立足安徽的策略，充分发挥自身在区域内的比较优势；第二，在人才的吸引上，以提供干事业的机会为主要诉求；第三，在人才招聘过程中，始终坚持严格挑选，每一次招聘都成立由用人部门和人力资源部门共同组成的甄选小组，对所有应聘者进行严格的考核与审查；第四，坚持将“是否具有为企业长期服务的思想准备”作为一条重要的挑选标准；第五，特别注意对“潜力人才”的吸纳。
三、完善的培训系统
美菱的培训系统具有健全的管理体制。在集团成立了“培训领导小组”和“员工培训中心”。在各分、子公司设立了培训主管。在分、子公司的各下属车间与部门指定其主要负责人为员工培训的第一责任人，负责培训需求调查、受训员工的协调与安排以及培训效果的跟踪与反馈。由此形成了集团，分、子公司，车间与部门的三级员工培训管理体制，并将员工培训纳入了各级管理者的考核。
美菱的培训方式灵活多样，挂职锻炼、岗位轮换、专题研讨、团队学习、一对一辅导、工作示范以及劳动竞赛等都成了培训的有效方式。他们还坚持将参与培训与员工切身利益相挂钩，形成“培训、考核、使用、待遇”一体化的激励机制。
美菱在培训的投入上毫不吝啬，近几年对员工培训的投入始终保持在工资总额的6%以上，某些年度甚至达到10%。还专门设立了“美菱教育基金”和“重点科教项目建设基金”，用以奖励培训工作中的先进单位和个人，兴建培训设施，改善培训环境。
四、基于目标的绩效评估
美菱的绩效评估针对员工工作行为的成果，紧扣“绩”字，着重对工作目标的完成质量进行考核。采用360°绩效评估，并强制区分评估结果，保证了评估的公正性。美菱并没有将得出准确的评估结果作为绩效评估工作的完结，而是以进一步改善企业绩效为目的，将绩效评估过程中获得的大量信息充分地运用到企业的各项管理活动中，直接促进绩效的改进。
综上所述，美菱成功的关键就在于具备了一种其他企业所没有的独特能力——面对不断变化的各种挑战，总是能够通过有效的人才招聘、扎实的员工培训、准确的绩效评估和激励，将每个员工的能力充分地整合起来，推动企业迈向成功。可见，美菱所具有的独特能力是基于员工的，这种能力蕴藏于企业的人力资源之中，并通过个体和群体的某种行为表现出来。因此，人力资源及其有效管理是美菱取得骄人业绩的根本原因。
资料来源：赵曙明：《人力资源管理案例点评》，杭州：浙江人民出版社，2003.