“在20世纪70年代末，有两个人以一万美元成立了一家公司，在不到20年内就增加到55亿美元，成为了世界一流的公司，这就是第一兰德公司。更惊奇的是，这个故事不是发生在硅谷或者华尔街，而是在内外交困的南非！”露丝认为这简直就是一个奇迹。
从创业那一天开始，迪波纳就运用财政控制和企业管理结合的方式，不停地寻找改变游戏规则的方法，为自己创造竞争优势。
迪波纳回忆到，当时，南非税法给公用事业以税务优惠，但是公用事业局不能直接利用这些优惠，因为他们不直接付费，所以商业投资公司可以进入市场作为合作者，这样就可以获得一部分税务优惠。于是，在创业初始，他们把银行里的一万美元全部为公用事业提供了金融服务。但是，他们并不是唯一的一家，所以他们意识到自己不可能用那点钱财和资源去竞争，除非完全改变游戏规则。从中他们就意识到，自己要做并且需要坚持做下去的就是改变游戏规则。
当时，那些竞争者像个顾问，告诉合作者如何做交易，怎样进行利润分成。但第一兰德在控制每个合作者利润分布的前提下，却只给出报价，成为制定价格者，而不是接受价格者。这是一个非常重要的区别，也是第一兰德的优势所在。
这个战略的实施，为公司赚取了大量的利润，也使得公司在接下来的几年里能够将业务扩展到其他各项金融服务中，公司也迅速成长壮大了。
对于运营管理，第一兰德公司也独树一帜，通过改变常规而尽显其优势。他们以鼓励慎重革新和跳跃思考的分散型管理方式而闻名。他们把其铁板式的结构，划分成不同的核算单位，利润就用一个个小单元来计算，而不是笼统的一堆数据。这就建立起一个他们称之为“所有者一经理文化”的管理模式。迪波纳对此这样解释道：“我们不要一艘战舰，而是要很多驱逐舰。就像一个大市场，我们喜欢有许多舰长发布命令，总部几乎不用怎么管理。”
迪波纳相信，改变规则，是他们经营企业的理念。在第一兰德发展的过程中，其主要管理人员一直都坚定地沿着这个方向前进，不断地用其独特的观点寻求市场革新的方法。
去打破—个市场中已经存在很长时间，且根深蒂固的游戏规则是很困难的，尤其对于新企业来说更是如此。不过，作为新生企业也有其自身的优势，即可以不受旧规则的限制，可以通过改变规则来确立自己的独特优势。
当游戏规则改变时，每个企业都得从零开始，而这将使后起的企业在很短的时间内建立起自己的独特优势，如果企业是通过改变游戏规则的方式进入市场的，效果会更好。
安迪说：“我这里也有一个故事，也是扭转竞争格局的一个经典。”
创立于1899年的百事可乐比可口可乐饮料尽管只晚12年，可是二战前，不管其销量与声誉都大大不及可口可乐。但是，到1988年百事可乐已荣登全美10大顶尖企业榜第七名，使得全世界的企业家侧目以视。
百事可乐是如何赶上可口可乐的呢？它主要是在1950年至1955年采取了5项重大决策：（1）改良本品牌饮料的口味，使其不次于可口可乐；（2）重新设计玻璃瓶的瓶型及公司的各种标识，并力求整齐划一；（3）重新设计广告活动，提高品牌形象；（4）集中力量攻占可口可乐所不重视的带回家里饮用的饮料的广大市场；（5）将美国的25个城市作为重点攻占的目标市场，与可口可乐开展激烈的争夺战。
到1955年，百事可乐已克服自己各方面的不足，营业额果然不断上升。在此基础上，百事可乐的决策者史迪尔接着实施了第二阶段的攻击策略，主要是运用各种强有力的促销手段扩大销售，直接攻占可口可乐所控制的市场。到1965年，便卓有成效地使营业总额比1955年增长了四倍多。
极具戏剧性的竞争战发生在1985年，当时可口可乐为迎接其诞生100周年，突然宣布改变沿用了99年之久的配方，而采取其刚刚研制的新配方。谁知该产品上市后，消费者不断抗议这一改变，可口可乐形象为之大受打击。此时的百事可乐公司的老板欣喜若狂，花巨额投资制作了一个电视广告，以提升自己的品牌形象。虽然可口可乐及时纠正错误恢复了老配方的可口可乐，但百事可乐通过竞争无疑壮大了自己。
紧盯最强劲的竞争对手，抓住对手比较严重的“败笔”，运用各种高明的营销手段，百事可乐奋起直追，终于有了与可口可乐一较高下的能力。
正如自然界中的生态平衡规律所显现的那样，任何生物都有它的天敌，市场竞争中的企业也总是成双成对地出现。麦当劳与肯德基，百事可乐与可口可乐……正是这种相互竞争的格局，才使得竞争的双方都有了快速的发展。
行业领先者的市场份额和利润率是吸引其他企业考虑进入或改变其行业中地位的主要原因。但行业的领先者在保卫自身方面享有某些独特的优势，诸如声誉、规模经济、累积的经验以及优先接受供应或销售渠道等。因此，挑战行业领先者是一项充满风险的任务。也正因为这样，凡是挑战行业领先者成功的企业，都能以后来者居上的锐利优势，迅速占领市场，成为新的领先者。
“我觉得成功进攻行业领先者需要有三个条件。”艾米莉说。
1.持久的竞争优势
挑战者无论是在成本还是差别化方面，必须拥有超过领先者的明确而持久的竞争优势。如果优势是低成本，企业就能通过削价来获得对抗领先者的地位，或在行业平均价格的条件下获得较高的超额利润，以使企业能在营销或技术开发上再投资。这两种方法都能使挑战者获得市场份额，但是，挑战者所拥有的任何一种竞争优势来源都必须是持久的。持久性确保挑战者能在领先者进行模仿之前有足够的时间来填补市场份额的差距。
2.在其他活动中相近似
挑战者必须有某种办法完全地抵消领先者的其他固有优势。如果挑战者采用差别化战略，他还必须部分地抵消领先者由于规模、首先行动或其他原因带来的自然成本优势，除非挑战者保持自己近似于领先者的成本，否则领先者就将使用他的成本优势抵消（或越过）挑战者的差别化优势。同样，如果挑战者将进攻建立在成本优势的基础上，他还必须为顾客带来可接受的使用价值量。否则，领先者将能够维持超过挑战者的价格差额，为领先者带来积极报复所需的大量超额利润。
3.一定的自我保护能力
挑战者须有一些能削弱领先者报复的自我保护能力。必须选择合适的战略，使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复。