一、流程再造的内涵
20世纪90年代提出来的流程再造（BPR-BusinessProcess Reengineering）的基本内涵是以作业流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动环境的目的，该理论的核心是“流程”与“再造”的观点。
（1）“流程”的观点。强调集成从订单到交货或提供服务的一连串作业活动，使其建立在“超职能”基础上，跨越不同职能与部门分界线，以求管理和作业流程重建。组成企业活动的要素是一件件业务，一项项作业，而非一个个部门。重新检查每一项作业活动，识别不具有价值增值的作业活动，将其剔除，并将所有具有价值增值的作业活动重新组合，优化作业流程，缩短交货周期。
（2）“再造”的观点。即打破旧有管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和从头做起的观念和思考方式，实现管理理论的重大突破和管理方式的革命性变化。
曾经风靡一时的流程再造观点过于偏激，忽视了改进的连续性，对企业来说显然并非所有现行的管理流程都是缺乏效率的，BPR过于强调“创造”、“突破”及“彻底翻新”，忽视了企业内部的持续改进与渐进性创新，现实中即使是大的跨国公司流程再造的成功率也很低。
虽然存在这些不足，流程再造的思想仍然具有一定的理论和现实意义，尤其是强调跨职能协作和团队作业，在产品创新的组织管理中体现流程再造思想的组织变革能够有效地克服现行组织体制的不足。
二、新产品开发过程中的流程再造
在新产品开发中有五个基本的群体。每个群体及其与其他群体的基本关系，连接各个群体的线条代表了一个群体对另一个群体的责任，信息在这些群体中传递。每一个三元组代表了产品开发演化中的一个不同阶段，在这个阶段中五个群体中的三个彼此之间建立了直接的联系。产品管理群体（高层管理者）代表了所有五个群体的利益，从总体上协调产品开发过程，是产品开发过程的中心；目标顾客既是产品创新的出发点，又是产品创新的最终目标；其余三个群体则反映了产品创新中所涉及的主要职能部门。在产品开发过程中不同群体之间的相互依赖与相互协同。
初始三元组包括产品管理、目标顾客和产品营销群体，既负责向目标顾客介绍最初的产品概念又要从目标顾客中吸取新的产品概念。产品创新的这个阶段确定了公司与其新产品潜在顾客的最初关系，决定了新产品的基本特点，并要对市场能否接受新产品以及新产品的基本特点进行评估，为后续的产品开发活动打下良好的基础。初始三元组确定了产品的基本功能和目标顾客，还要考虑与现有产品线的连接和所应用的新技术的导入。在初始开发阶段必须确保顾客需要与企业现有的设计、制造和分销能力的基本匹配。
可行性三元组包括产品管理和目标顾客群体，但要由产品设计开发而不是营销群体来决定新产品及其设计是否可行。这个阶段要进一步勾画新产品特点，确定新产品设计的限制因素，这些限制因素包括可以应用的技术、获得原料及其替代品的途径、预算限制、企业所掌握的设计技术（工具）和设计人员的经验等。最终确保产品的设计和生产对现有技术或者产品设计群体内拥有的技能水平来说是可行的。
一旦确定了能够实现产品的特点，经过适当的调整就可以进入下一个阶段，产品制造群体开始进入产品开发。实现三元组包括产品管理、产品设计和产品制造群体。虽然上一个三元组已经决定了产品的基本特点，但还需要进一步确认现有的生产设施和生产技能是否能够生产这个产品。显然，影响产品制造的不仅是现有生产能力的限制，更为重要的是生产制造部门以产品开发迅速适应环境变化的能力。因此，企业内部设计、制造和营销部门之间的关系网络必须能够做出迅速的反应并有效地传递信息。传统的产品开发过程中群体的思想认识和职能角色都可能阻碍对整个过程的了解，从而导致新产品开放的延误，跨越职能的信息交流与协作是成功进行产品开发的基本保证。实现三元组关注的包括设备和加工技术的更新改造、生产新产品所需要的原材料和零部件来源、现有工厂生产能力的限制和员工培训等因素。最终使得新产品能够完全融入企业的生产系统。
最后一个产品开发阶段是促使目标顾客接受新产品并通过分销渠道将产品销售给顾客。产品管理、产品制造和产品营销群体组成了分销三元组。营销群体常常支配这个三元组，因为主要是由他们通过广告和分销渠道将产品销售给客户，通过促销活动使潜在顾客接受新产品。在新产品的销售过程中仍然需要对产品作进一步的改进，此时的信息沟通不仅限于上述各个三元组内，而且是在整个新产品开发群体内的交流。
虽然在一些新兴行业中如软件行业的企业没有传统意义上的生产制造部门，其他行业的很多企业也可能将生产外包给别的企业。但是企业产品创新仍然需要开发设计、生产制造与市场营销职能的充分融合，体现流程再造的创新团队内部协作和充分的信息交流仍然是创新成功的必要条件。
从产品创新的流程再造的角度可以进一步揭示为什么在动态复杂环境中的创新组织往往具有柔性的有机结构特征（Ravichand-ran，1989）。柔性组织更有利于由于组织技能的差异所带来的互补性以及广泛的多学科技能的发挥。柔性组织所体现的跨越不同三元组的群体一致性使得创新思想不断涌现。在需要对所开发的新产品进行评估和改进的时候，柔性组织也能够更快地做出反应。