财务预算，就其本质而言是一种控制手段。在物业管理公司，财务预算的实施就是借助于财务预算，对物业管理公司的资金运动过程进行控制，即财务预算控制。为了保证财务预算能真正落到实处，公司财务管理部门应搞好物业管理财务的预算控制工作。
一、财务预算控制的目的
在物业管理企业的财务管理运行和控制过程中，最为关键的是对制定的预算项目进行跟踪控制。如前一节所述，物业公司根据各管理处的具体情况，经过调研和总结经验，确定年度预算目标，由管理处负责人签订目标责任书，各管理处财务人员根据本管理处的经营预算切实做好会计基础核算工作，实现数字化、报表化、动态的分析管理。实行多级核算，做到事前有预算，事中有控制，事后有监督，各管理处通过日常考核与年度考核相结合的方法，进行成本控制，是典型的预算结合目标成本管理模式。物业管理企业进行财务预算控制的目的主要有：
（1）落实财务预算或财务计划。财务预算能否有效地实施，很大程度上取决于财务预算控制是否有效。如果财务预算编制得好，但财务预算控制系统失效，则很难保证公司目标的顺利实现。
（2）及时纠正偏差。由于不可预见因素的存在，财务预算在实施过程中难免会出现偏差，因而需要通过财务预算控制系统及早发现问题，找出产生偏差的原因，然后提出修改和补救办法并进行纠正，保证财务预算任务的完成。
（3）提供决策依据。财务预算控制是对财务预算在实施过程中所进行的定期性考核与检查，因而在财务预算控制的过程中会形成各种反馈信息，这些反馈信息又将成为公司管理层进行决策的重要参考依据。
二、财务控制的原则
财务控制的原则是进行财务控制的行为规范，它体现了财务控制的特点。财务控制的一般原则有：
1.全面性原则
财务控制是一个经济控制系统，这个系统要对物业管理企业的所有财务活动实施有效控制，必须遵循全面性原则。全面性原则是指发动领导和管理人员、工程技术人员和职工群众树立和增强财务控制的主动意识，积极参与财务控制。财务控制既要有纵向和横向控制，又要有总指标和分指标控制；物业管理是对房屋设施、设备等实行多功能、全方位、综合性经营管理与服务，既管物又服务于人，既要有前馈控制，又要有后馈控制；既要有控制的组织体系，又要有广泛的群众基础，形成全面的成本控制网络体系。
2.经济效益原则
加强财务控制，是为了降低成本，提高经济效益。但提高经济效益，不单纯是靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，以较少的耗费获得更多的成果。因此，财务控制指标的确定、财务控制方法的选择、财务控制组织体系的建立等，都要以提高经济效益为出发点。对有利于提高经济效益的成本行为要给予激励、促进和支持，对不利于提高经济效益的成本行为，应予以调节、约束和限制，从而引导企业精打细算、增产节约、增收节支，提高经济效益。
3.例外管理原则
例外管理原则是指企业管理人员应将注意力集中在实际值脱离目标值差异的例外事项上，而不必事无巨细都一一查明原因。所谓“例外事项”，是指不符合常规的事项，一般包括以下四种情况：一是差异额较大的事项；二是经常出现差异额的事项；三是可避免原因引起的性质严重的事项；四是影响企业决策的事项。为提高财务控制的效率，财务控制人员必须抓住显著的、突出的事项进行控制。例外管理原则有利于将管理人员从繁琐的日常事务中解脱出来，集中力量解决主要矛盾，其他次要矛盾也就迎刃而解了。
4.分级控制原则
分级控制是指财务控制应在企业最高管理层领导下实行归口分级控制。财会部门将企业财务控制目标分解为各项具体目标，分解落实到责任层次，各责任部门（安保、保洁、行政部门等）根据其业务范围对其承担的成本具体指标实行归口分级管理，从而形成一个总体协调、多级阶梯控制网络，确保成本控制目标的实现。
5.责权利相结合原则
财务控制是加强经济核算、巩固经济责任制的重要手段，因此，实施成本控制必须遵循责权利相结合的原则。财务控制必须首先明确经济责任，并赋予责任者相应的实施财务控制的权力，否则无法履行其责任。同时，只有责任和权力，没有一定的经济利益，就会失去控制财务的动力，应将其控制效果的好坏与其经济利益的大小挂钩。因此，财务控制必须明确责权利三者的关系，调动各责任者在财务控制中的积极性和主动性。
三、财务预算控制系统的构成要素
为保证财务预算的贯彻落实，物业管理公司应建立有效的财务预算控制系统。一般来说，财务预算控制系统由组织系统、信息系统、考核制度和奖惩制度等组成。
1.组织系统
组织系统对财务预算控制机构及其各自工作职责作了规定。实施财务预算控制的基本要求是实行责任中心制，即在公司内部划小预算单位，各预算单位（公司内部有特定责任的单位或部门）成为责任中心，每个责任中心都有明确的责任和控制范围。根据所负责任和控制范围的不同，责任中心又可分为成本中心、费用中心、利润中心和投资中心。一般地，物业管理公司的业务部门（如保安队、绿化队、维修队等）和各职能科室成为成本中心，负责将人工、原材料和机器设备等投入转变为物业管理服务。利润中心是以获取最大净利润为经营目标的组织单位。对一般物业管理公司或物业管理企业集团来说，投资中心和利润中心应分开，母公司或集团公司是投资中心，而紧密层、松散层和各子公司则是利润中心，母公司或集团公司对子公司实行投资控股，集团公司内部的各分公司和具体业务部门则是成本中心。
2.信息系统
信息系统是财务预算控制系统的重要组成部分。财务预算控制系统的信息分为公司内部信息和外部信息。内部信息包括财务预算数据和实际执行结果的数据，这些数据可从财务计划（或财务预算）和会计信息系统中取得。而外部信息如市场预测、市场行情、政策法规变动等一般较难取得。在编制财务计划预算时，预算人员必须熟悉公司内部和外部信息、计划（预算）信息和现实信息。
3.考核制度
考核是财务预算控制系统发挥其作用的重要因素。考核的一般做法是：根据财务预算数据，找出实际发生的结果与财务计划（或财务预算）要求之间的差异，分析产生这种差异的原因，落实责任人，并提出补救办法，最后形成财务报告，并作为公司决策和采取行动的依据。
4.奖惩制度
奖惩是根据业绩考核结果，对业绩突出者给予奖励，对造成严重损失的责任者给予处罚的行为。考核的结果必须与奖惩挂钩，否则，财务预算控制就如同纸上谈兵，财务预算控制系统也就形同虚设。
四、财务预算控制的步骤
财务管理部门实施财务预算控制，一般分为以下几个步骤：
（1）建立财务预算控制系统。建立财务预算控制系统包括建立财务预算控制的组织系统和信息系统，建立考核制度和奖惩制度。财务预算控制组织系统是财务预算控制的组织保证，包括专门机构的设立、人员的配置、岗位责任的确立和责任中心、利润中心与投资中心的建立。信息系统包括建立各种量化的控制标准（指标），它是实施财务预算控制的依据。信息系统还应包括信息反馈系统，以保证各种信息能及时传递和反馈，保证控制措施的及时落实。考核制度和奖励制度是实施控制以及对考核结果进行处理的有关规定。它们在制度上保证了财务预算控制的有效实施及财务预算目标的实现。
（2）定期（按年或按月）把实际完成情况同财务预算指标进行对比分析，根据信息系统确立的标准，实行监督、检查，比较实际执行结果与预算之间的差异，并分析产生偏差的原因，提出降低成本费用的途径，制定纠偏的有效措施。
（3）对责任部门和责任人进行评价和考核。实际执行结果与预算之间必然会产生偏差，应明确产生偏差的原因和责任者。
（4）纠正偏差。提出纠正偏差的对策，并组织实施，尽最大努力减少损失。
（5）奖惩兑现。根据监督检查结果，落实责任，兑现奖惩办法。
（6）调整预算。在财务预算执行过程中会产生一些不可预见的因素，造成财务预算执行发生偏差，为了做到考核合理，奖罚分明，一般在每年第三季度对财务预算指标进行有依据的必要调整，保证预算的合理性和可行性。