西点人IDG首席顾问彼得·W·泰勒的血液里流淌着的是纯正的军人血统，无论是泰勒自己还是其他西点人，都很乐于承担领导职务。他们渴望权力，并不是因为要享受特权。相反的，在他们看来，领导者是导引航船不可缺少的指南针，他们为自己身上所肩负的重大责任而自豪。
在这个世界上，每个人都在扮演着不同的角色，每一种角色又都承担着不同的责任。从某种程度上说，对角色饰演的最大成功就是对责任的完成。职位越高、权力越大，身上的责任就越重。
领导力决定成功的高度
在西点军校两百多年的历史中，为美国培养了众多的军事人才，其中包括3700名将军。格兰特、麦克阿瑟、巴顿等名将都毕业于西点军校。
西点除了培养了大批的军事家，还为美国培养和造就了众多的政治家、企业家、教育家和科学家。如艾森豪威尔总统、黑格国务卿、鲍威尔国务卿、军火大王杜邦、巴拿马运河总工程师戈瑟尔斯、第一个在太空行走的宇航员怀特……
美国某记者所著的《“西点”人和“西点”精神》一书中提到西点军校的一句口号：“西点军校——永恒的领袖。”它意味着，西点军校毕业生永远都要充当“领袖”。
西点在平时的课程中非常重视领导力的培养。如校长麦克阿瑟的领导原则就包括：
1.我是令下属犹豫不定，还是使他们变得坚强勇敢？
2.如果我的下属证明自己确实无法胜任，在撤掉他时，我是否运用了道德勇气？
3.我是否已经尽力鼓舞、激励、鞭策自己和他人以挽回缺憾和失误？
4.我对掌管的大部分下属是否既知道姓名，又知道脾性·我对他们是否了如指掌？
5.我是否充分了解自己工作的有关技巧、必要性、目的和管理方式？
6.我发火是否针对个人？
7.我的行动是否令下属真心愿意跟随？
8.我是否把本应属于自己的任务进行了授权？
9.我是否大包大揽，没有进行授权？
10.我是否交给下属他必须尽最大努力才能完成的任务，以便培养他的能力？
11.我是否关心每一个下属的个人福利，就像关心自己的家人？
12.为了激发信心，我表现得言语镇定、态度从容还是兴奋过头、举止失措？
13.对于下属我是否总是他们品德、着装、举止和风纪方面的榜样？
14.我是否对上级恭敬而对下属苛刻？
15.我的门是否为下属而打开？
16.我是否更多地想到地位而非工作？
17.我是否当众纠正下属的错误？
作为领导者，要起表率作用，“平常时段，看出来；关键时刻，站出来；生死关头，豁出去”。“平常时段，看出来”是个人素质、潜在能力和品质的体现；“关键时刻，站出来”，是勇气、原则和实力的展现；“生死关头，豁出去”，是一种勇于奉献和敢于牺牲的精神。很多人在关键时刻丧失领导力的原因就是：要求下属“照我说的做”，而不是“照我做的去做”！在关键时刻不能坚持原则，更没有勇气和实力站出来，也就是不敢说“看我的”！
事实上，任何一个领导者的行为，都会影响他的追随者和身边的每一个人。追随者会通过一种被称为“示范”的学习过程而受到影响。这种影响在平时是潜移默化的，也许不会被清醒地认识到，可在关键时刻却是非常强烈的。
当大家为何去何从不知所措时，领导的作用就显示出来了。身为领导者，有着超乎一般的远见卓识，他的任务就是告诉追随者们应该朝哪个方向前进；应该选择哪一条路；在这条路的前方，有怎样的风险和利益……在必要的情况下，他还应该走在队伍的前面。在大家四顾茫然的关键时刻，一声“跟我来”，就像一支“强心针”，能使团队士气大振，并形成一股强大的冲击力。
追根究底，领导者的远见卓识，不仅在于为追随者指明应该前进的方向，更重要的是，应引导追随者到他们希望去的地方。这就是说，领导者的领导目标应符合团队价值观，也就是所谓的顺民意、得民心。
1778年拿破仑离开欧洲，在这以前他结交了两个真正的朋友：一个是大银行家罗洛托，一个是巴黎卫戍军首领卡特伯。罗洛托和卡特伯都深信拿破仑这头“科西嘉雄狮”终有一天会带领法国走向辉煌，他们都曾对他表示过敬意。
拿破仑也非常尊重他们，认为自己和他们的关系“不仅仅是在利益上的结合”，“我们是相互尊重，相互信任，能够鼎力相助的密友”。
这两人在后来拿破仑发动政变时，起到了极大的作用。
拿破仑在1799年回到巴黎时，罗洛托游说金融界的朋友给他提供了大量的金钱，而卡特伯则举兵响应他。拿破仑因此入主法国执政府，成为第一执政，开始进入了政治生涯的巅峰期。
要真正做个出色的领导者，就要融入集体。大多数人都不可能刚刚走上工作岗位就成为领导者，但是每个人都有成为领导的机会。所以我们必须及早准备，培养自己的领导能力，及早打好基础，以后的路才会更好走。没有人天生是领袖，没有人天生就具有出色的管理才能。领袖的素质和管理才能是通过后天的努力和学习得来的，它是可以通过培养获得的。
那么，怎样才能培养领导力呢？
1.你要端正自身，带头当好表率
“公正”是领导要学的第一课，对己公正，对人公正，对事公正，才能够树立领导的威信。领导不能做到公正，原因是无法端正自己的内心。端正自心，首先要端正自身，自身端正了，家庭就能端正，国家就能端正，天下就能端正。
2.考虑问题周到
考虑问题尽可能地周到，处理事情的时候要多思考还有哪些不符合人性的地方。人人都用自己的方法来领导别人，但是总有一种最好的、最理想的符合人性的方法。
3.追求进步
相信自己和别人还可以进步，更要推动帮助进步的行动。作为领导人应该时刻追求进步，不能随遇而安。团队需要领导人物的榜样作用和激励，如果领导人不求上进，怎么可能带领一支优秀的团队呢？
4.学会独处与思考
领导人物每天都应该花一定时间来单独思考。忽略了自己大脑的思考能力的人不可能成为一个出色的管理者和领导者。领导阶层和管理阶层最主要的工作就是思考，迈向领导之路的最佳准备也是思考。
5.学会授权的艺术
没有人能有三头六臂，对于管理者来说，对下属进行适度的授权是必要的。领导者在下放权力的过程中一定要有足够的控制力，不要超出自己力所能及的控制范围。
6.储藏领导才干
作为领导者，要做到八面玲珑，就必须具备非凡的才干。只有具备非凡的才干才能面对任何情况都得心应手。
钢铁大王卡内基在没有资金、没有背景、没有接受高等教育的情况下发迹，他把自己的成功归功于自律。能驾驭、运用自己心智的人，可以轻易地获得他梦想的东西。领导者不能被胜利冲昏了头脑，也不能被挫折压弯了腰。在荣誉面前不能飘飘然，在困难面前更应卧薪尝胆。
尊重团队成员
在西点，指挥官与下属之间讲求的是信赖、忠诚、尊重，而这一切的默契只能够通过“仁慈”的做法来实现。
西点教员林肯·安德鲁曾这样讲述西点军人应有的领导方式：“或许每一位军事领导人应有的最重要的基本认识就是——每一个人都深深渴望保持自尊，都有权要求周围的人认识到他的自尊。”尊重的表示，对那些富于高尚思想和有荣誉感的人有很大的力量。尊重能给人以激励的力量，一个懂得运用尊重和赞美来调动下属积极性的领导者往往能带动自己的团队获得巨大的成功。
西点将军约翰·斯科菲尔德将军曾这样说：“最好、最成功的指挥官，都是因为公正、坚定，加之和蔼亲切，才得到其下属的敬重、信赖和友爱。”给他人留面子，可以减少对别人的伤害。
通用电气公司曾面临一项需要慎重处理的工作——免除查尔斯·史坦恩梅兹担任计算部门主管职务。史坦恩梅兹在电器方面是一等的天才，但担任计算部门主管却彻底地失败了，然而公司却不敢冒犯他。公司绝对不会批评他——而他又十分敏感。于是他们给了他一个新头衔，让他担任“通用电气公司顾问工程师”——工作还是和以前一样，只是换了一项新头衔，并让其他人担任部门主管。
史坦恩梅兹对新头衔十分满意，通用公司的高级人员也很高兴。他们已温和地调动了他们这位最暴躁的大牌明星职员，而且这样做并没有引起一场大风暴，这是因为他们的包容的举措让他保住了他的面子。
给他人留有面子，这是很重要的，然而却很少有人想到这一点。生活中我们常常残酷地抹杀他人的感觉，又自以为是，我们在其他人面前批评一个小孩或一名员工，找差错，发出威胁，甚至不去考虑是否伤害到了别人的自尊。
领导者应当懂得理解人、关心人、尊重人。人不是机器，也不应当被当机器或者发泄工具来粗暴对待。
领导能力也是一种艺术，不是生硬的命令，而是一种尊重与激励的艺术。懂得如何合理地运用领导技巧，尊重的同时又不丧失威严，利用赞美使下属发挥更大的潜力，才是真正优秀的领导。
管理是一门科学，绝不是单靠一个“罚”字就能解决所有问题。管理应该是严格的，但严格的管理并不等同于严厉的处罚。没有人喜欢在一个处罚严厉的环境中工作，而员工能力的发挥和潜力的挖掘需要一个充满尊重与温情的和谐环境。
在微软计算机软件帝国里，对人的尊重被放在了首要位置。每一个细节都体现着对员工的重视。为给员工提供自由表达的机会，微软设立了个性化的办公室，设立了弹性工作时间，虽然他们的价值观没有任何的口号和标语，也没有像英特尔那样印在每一位员工的铭牌上，但是他们的价值观已经深入到企业生活的点滴之中。每一位员工都对自己的本职工作有着强烈的兴趣，他们各司其职又高度合作。他们通过不断的创新来体现个人价值，也对企业发展形成推动力量。所以在微软公司，每一位员工都在为实现个人价值、追求顾客满意和承担社会责任而不懈努力着。尊重员工，创造“和”的氛围，为微软带来强大的“软”实力。
现在企业间的竞争，主要体现在人才之间的竞争。尊重员工不仅是提高企业整体竞争力上最为重要的一环，也是保证企业实现可持续发展的动力之源。因为尊重员工，才能充分调动员工的创造性和主人翁精神，从而使企业聚积巨大的竞争能量，在促进员工实现企业内部绩效优化的同时，在外部市场上实现经济效益最大化。
3M公司的许多做法值得推崇。在这家全球知名的跨国企业内部，他们在尊重员工方面有着一个非常著名的原则：不必询问、不必告知，充分尊重员工的隐私。这个原则就是天条，任何管理者都必须遵守。管理者鼓励员工做他们想做的事，而不要求详细了解员工的工作细节。正是缘于这种宽松的管理方式，3M公司员工的创新得到了极大可能的自由发挥。
诚然，尊重员工并不是要求管理者放弃所有的规则和制度，相反，应该保持必要的原则性。早在创业之初，沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿就为公司制定了三条座右铭：顾客是上帝、尊重每一个员工、每天追求卓越。沃尔玛是“倒金字塔”式的组织关系，这种组织结构使沃尔玛的领导处在整个系统的最基层，员工是中间的基石，顾客放在第一位。沃尔玛提倡“员工为顾客服务，领导为员工服务”。
现今企业，竞争其实就是人才的竞争，人才来源于企业的员工。作为企业管理者只有提供更好的平台，员工才会愿意为企业奉献更多的力量。上级很好地为下级服务，下级才能很好地对上级负责。员工好了，公司才能发展好。企业就是一个磁场，企业管理者与员工只有互相吸引才能凝聚出更大的能量。
一个优秀的团队领袖，必然能充分尊重团队中每位成员。尊重能够凝聚人心，尊重能够产生力量。一个能够尊重他人的领袖和一个能够互相尊重的团队，将是不可战胜的。
不在决策中退居幕后
西点的一位叫梅里特·德鲁克的老师告诉学生，他最痛恨的事情就是“管理人员一开始就说‘已经决定了’。到底是谁决定的·人家需要知道，也应该知道，是谁在作出决定”。
不过学生们认为他的观点是对的，因为他们经常会发现自己的决定和意见淹没在委员会和公司决策的避风港里。
每个组织里都有“虔诚的皮特”，即“传话筒”，他们口口声声称离不开公司和部门的政策，自己却不主动提出并执行某一决定。他们会言不由衷地对他的部属说：“嗨，我和你们的想法是一样的，我也希望照原来那样，不过新的政策要求我们得遵守新的程序。”新的程序对大家都有好处，“皮特”心里也赞成这样的变化，但是他们担心人们对变革会作出剧烈反应，他自己也对变革心存忧虑，加之对自己个人决断能力的担忧，使得“皮特”终日将规章制度挂在嘴边。最终，他所掌管的不过是一堆团队指令与繁琐的规定而已。
在决策中明白“打拳战术”相当重要：一位拳击高手总是在最恰当的时候，打出一记有很大“杀伤力”的重拳，给对手造成致命打击，从而很好地保护了自己的安全。企业主管也应当是一名操纵决策的“打牌高手”，达到制胜的打牌效果。因此，法国管理大师鲁斯本说：“当一个决策最具有杀伤力的时候，才能保护自己的安全。这就是决策的个性所在。”
西点学生认为，在会议上和政策制定中躲在幕后可以使我们成为恶人。在委员会议上提出不同意见或是批评某些公司指示要比作出决定以及对决定给团队带来一系列变化负责容易得多。那种试图软化领导决定带来的冲击，将其归因于外界影响，也许可以使我们暂时得到大家的喜爱和认同，但并不能将我们锻炼成一名得力的领导者。并且在事实上，人们往往会聚拢在有主见的团队领导者周围。研究表明，人们的内心是希望得到指导的。当有人给予这种指导时，他们会作出积极的回应。所以，领导者不妨把你的决定公布于众，如果你的团队成员暂时还不能对此表示赞同，那你就先保留你的决定。
正如德鲁克老师所说的：“人们可以将语言、政策或会议用做幌子，来掩盖他们内心的想法和责任，就像利用发烟弹的烟幕使自己遁形一样。但是，这些话语就像罐子里冒出的绿色烟雾一样，并没有多少实质内容，最终会烟消云散，让人暴露于光天化日之下，而且一旦想掩饰的意图暴露无遗，最终得到的只有困窘和难堪。”作为主管责任人，就要勇敢跳出这种伪装的畏缩阶段，不要躲在委员会裁决、肤浅的公司政策与集体解决问题的烟幕之后畏首畏尾。有主见、敢于承担责任将使你有机会填充组织里的空白，肩负起期盼已久的使命。
英才式的领导敢于凭着自己的观察和远见，独立形成自己的决策，敢作敢为，在市场竞争中独树一帜；庸才式的领导则是瞻前顾后，干什么事都畏首畏尾，即使像作决策这样的大事，也只能模仿别人成功的决策，不敢独立创新，从而使自己的企业成为别人的陪衬。
决策需要的是个性，因为只有个性化的决策才能使企业创造出自己的“拳头产品”，创造出自己的“品牌战略”。
对企业来说，要想持续存在和兴旺发达，就必须适应变化而实行自我变革，不能照抄照搬别人的决策；对企业领导者来说，更应该具备一种应变能力，以便及时作出创新的决策。决策是一种艺术，就像打拳一样，不断用重拳出击，从而有效保护自己。
在现代经营决策中，要善于利用其他各方面的力量直到战胜对方和达到占领市场的目的，这样可以不消耗或少消耗自己的实力。企业家掌握了“借刀杀人”的要诀，就能变化无穷，奇招百出，从而在激烈的竞争中发展壮大。
早在20世纪40年代，威尔逊就从父亲的手里继承美国塞洛克斯公司。一天，一位德国籍发明家约翰-罗梭来访，向威尔逊谈到了自己在研究的干式复印机。两人一拍即合，同意双方合伙协作。经过反复研制，塞洛克斯公司终于研制出干式复印机成品——塞洛克斯914型复印机。当时市面上所有的复印机都是湿式的，这种复印机在使用前必须用专门的涂过感光材料的复印纸，印出的是湿漉漉的文件，需要等它干透才能取走，用起来麻烦极了。对比之下，干式复印机则便利得多。
威尔逊决定把此产品作为“拳头产品”推出。起初，威尔逊打算把首批贷按成本推销，以图开拓市场。他的律师提醒他：这是倾销，是法律不允许的。威尔逊于是将卖价定为2.95万美元。其实，干式复印机的成本仅2400美元，他却喊出了相当于成本10倍的高价。这可把副总经理罗梭惊呆了，当时，法律是禁止高价出售商品的。威尔逊却信心百倍，他解释道：“我不出售成品，而是出售品质和服务，这就够了。”
不出威尔逊所料，这种新型复印机果然因定价过高而被禁止出售。但由于展销期间已经向人们展现了它独特的性能，消费者无不渴望能用上这种奇特的机器。威尔逊获得了复印机的生产专利权，“只这一家，别无分店”。所以当威尔逊把新型复印机以出租服务的形式重新推出时，顾客顿时蜂拥而至。尽管租金不低，由于受以前定价很高的潜在意识的影响，顾客仍然认为值得。
到了1960年，威尔逊的黄金时代到了。干式复印机一下子流行起来，虽然公司拼命生产，产品仍供不应求。由于产品被塞洛克斯公司独家垄断，加上已有过的高额租金，所以塞洛克斯914型复印机以高价出售，大量的利润像潮水一样滚滚而来。
1960年，公司营业额就高达3300万美元，而市场占有率已达15%。5年后，公司营业额上升到近4亿美元，市场占有率达到66%，超过了湿式复印机。到了1966年，营业额上升到5.3亿美元。塞洛克斯公司也被美国（财富）杂志评为10年内发展最快的公司，从此迈入了巨型企业的行列。
威尔逊的成功在于他的“借刀杀人”，表面上是法律禁止了威尔逊高价出售，实际上是威尔逊借法律这把刀，封死了消费者购买之门，把他们逼向威尔逊为其准备的租借之路。同时威尔逊还借超出平常的高租金，断了消费者廉价租用的念头，并为以后的高价出售做好了准备。
威尔逊真是打出了一张最有力的牌，这是他重拳出击、大胆决策的表现，这是他个性化决策的重大成果。
但是，正如美国著名管理学家彼特·凯金所说：“糊里糊涂地决策，只能糊里糊涂地完蛋！”果断决策应建立在正确的基础之上，建立在对事实真相准确把握的基础之上。
庖丁解牛之所以游刃有余，是因为他对牛的结构了如指掌。决策也是一样，在决策之前，弄清问题的症结所在，解决起来自然就能轻车熟路、游刃有余。