兼并、收购的成败不在于是否完成交易，而在于交易完成后经营绩效是否如期实现。因此，兼并、收购策略的制定，是投资成败的关键所在。公司所制定的兼并、收购策略一般来说都与其发展战略相适应，为其发展战略服务。下面是几种常见的兼并、收购策略。
一、中心式多角化策略
在一家多角化的大型公司里，“策略性投资组合管理”显得格外重要。公司为追求经营业绩，应不断评估所处环境的风险与机会，再配合本身强弱点，通过兼并、收购及撤资（出售），将资金重新作分配。出于对长期利润的考虑，应出售公司所属的未来前景看淡的事业（可能是趁目前尚处高潮而未衰退前出售，或者是对一直经营不佳的事业实行“壮士断腕”），将这些资金用以收购未来前景看好的事业（若目前还属开发期的公司可以低价购得）。在美国，因每个企业的投资组合规则不同，使得企业买卖大为兴盛。
以香烟起家的美国菲利浦摩利斯公司近年来收购很多企业，尤其是食品公司，如米勒啤酒公司、通用食品公司、澳洲的卡夫食品公司等，其主要原因是香烟事业正逐渐萎缩，菲利浦摩利斯公司不得不利用收购行为来另谋出路。菲利浦摩利斯公司在台湾的食品业包括麦斯威尔咖啡、卡夫乳酪，妙卡巧克力、瑞士糖等，最近有意在台湾另成立香烟以外的食品部门，而拟向统一企业收购其与通用食品公司在台合资企业的股份。
企业经营永远存在一个抉择，到底原有产品（或事业）是否继续扩张？或是把力量放在新的产品（或事业）上。以规模而论，我国国内，平均企业规模尚小，还不够“多角化”经营的条件。而且我国出卖公司如同出卖祖业的观念，亦使欲出售公司者为数甚少，除非已经到了经营不下去的地步才打算脱手。
在多角化策略中，有中心式及复合式的区别，中心式表示新事业与本业相关度高，复合式即新事业与本业完全无关。中心式多角化的风险在于企业过分自信，自以为是，以为对新事业有相当的了解而贸然投入。复合式多角化的风险在于企业对新事业的了解不够深，最后发生问题。
一般来说，中心式多角化兼并、收购的确可以使公司规模快速成长。譬如美国宝碱公司接收很多相关性高的公司，经过技术支持及营销渠道共用，使该公司取得了市场领先地位。
索尼公司近年来在唱片事业上发展得相当顺利，进一步收购唱片公司成了其成长的必然方向，因此索尼公司斥巨资以20亿美元的天价收购了美国的哥伦比亚唱片公司。
台湾南桥公司一直在尝试中心式多角化策略，选择在技术、市场相关的新产业投资，因而由清洁剂发展到化妆品、饼干。
总之，中心式多角化兼并、收购是公司寻求新收益和利润的最好途径，比起内部发展与复合式多角化兼并，风险要小得多。二、复合式多角化策略
复合式多角化的目的一般是为了促进公司业绩的提高，分散经营风险，使公司有多的及较稳定的利润来源。因此，对一家大型公司而言，多角化兼并的基本动机是通过公司经营活动的分散化，避免资金过多地集中于某个产业，分散投资风险。
高科技事业的产品周期短，如果研究开发的速度跟不上市场的要求，很快就会被淘汰。在此特点下，公司究竟是否应该多角化经营似乎面临两难。多角化会使力量分散，但是不进行多角化，风险又过于集中。
事实上，从另一个角度来看，复合式多角化经营是公司成长的必然结果。很多成功的公司在多角化经营过程中，将其投资领域限定在几个主要的产业内，长期形成几个核心事业，这样既可以分散风险，又不至于使力量过于分散。譬如富豪公司就将其主要精力集中在车辆、能源、食品等行业的经营上。总之，复合式多角化兼并是公司从长期发展考虑所采取的一种兼并策略。
美国国际电话电报公司营业额从过去的7亿美元上升到目前的上百亿美元，几乎均是靠多角化兼并、收购别的企业而来的。事实上，在多角化的发展中，若看好某一产业具有成长性，可以从中收购一家基础不错的公司，并以此为基础谋求新的发展。
瑞典富豪公司原来一直进行中心式多角化经营，从汽车跨入卡车、巴士及相关设备的制造，但由于本身产业的局限性，随着公司规模的扩大，自然会进行复合式多角化兼并，跨入其他产业。1981年富豪收购了一家能源及食品加工公司，但由于能源价格一直不高，且食品加工是低利润高竞争的行业，因此获利一直不佳。但是经过此项收购使该公司得以踏入食品业，并在此基础上不断发展壮大。目前其食品事业部在瑞典拥有相当大的市场占有率，并扩大到整个欧洲市场。
随着公司规模的不断扩大，复合式多角化兼并已在世界上形成一种风潮，当然其中也有一些公司纯粹是为了出风头而进行复合式多角化兼并的。譬如，过去台湾股市有名的炒作高手吴京遂（又称美浓吴），即因炒手名声不雅，有意改变形象，因此当富斯投资公司有意出售其所控制的台湾航空公司的大部分股权时，吴京遂即有意加以接收，从原先从事的纺织成衣业跨入航空业。为何看中此行业，其心态是：在国外，航空公司的老板一向是社会名流。
三、垂直式整合策略
公司进行垂直式收购的动机，可能是基于整体策略上的需要，希望通过收购行动，跨入新的具有成长性的行业，也可能是基于目标公司价格便宜，计划买后再整个或分开出售而从中获利。但是大多数垂直式兼并、收购是为了整合后“综合效果”的发挥，包括实现规模经济，获取新技术，扩大产品组合或市场。
公司为何寻求整合？一般无非是为了获得稳定零部件、原材料、成品供应来源，或产品销售市场，或者为了达到经济规模，但基本上都是为了求得更多的获利来源。不过，在上下游专业分工制度下，厂商总希望对其上游及下游增加控制力而提高经营业绩。
垂直整合也有分散风险到上（下）游的效果，但是常因需大量增加固定成本及资本支出，而进一步深入某产业，因而降低未来转换为其他产业的弹性，因此，从这个方面来说，反而是将风险集中在某一产业。
进行垂直整合时，事前必须经过相当谨慎的规划，千万不要过于勉强，尤其不要为挽救目前的危急事业而贸然从事，有时候急流勇退可能比愈陷愈深好。
此外，对于垂直整合的收购对象，若系无效率的工厂或绩效不佳的市场渠道，整合效果也可能不佳，应三思而后行，小心行事。
许多厂商为控制货源而往上游收购公司，收购目标公司后，在管理上，因客户稳定，自然认为成本也应降低，但是，往往由于缺乏竞争压力，反而造成效率下降，使生产成本比市场竞争者高。
下游整合也是这样，不可因本身业务难以稳定，就把收购过来的下游公司作为牺牲品。譬如万有纸业的产品质量不好，就收购其下游企业谷展公司，并要求谷展公司一定要买自己的产品，这样渐渐会使谷展的产品质量也跟着下降，从整体绩效的观点来看，显然是得不偿失的。
四、水平式整合策略
水平整合的动机主要有三种：扩大产品市场规模的需要、强化市场竞争的需要以及快速取得生产设备的需要。
经过收购可取得目标公司的现成产品生产线，现成的生产技术、品牌和营销渠道，有利于公司产品市场规模的扩大。如GE公司曾以63亿美元收购RCA公司，其目的是为了强化公司的竞争力，以对抗日本人的竞争。RCA公司在国防电子业与CE公司的业务大体一致，可发挥综合效应，而RCA公司拥有的国家广播公司更是赚钱的公司。收购后，由于国防电子及NBC利润的注入，GE公司的盈利状况有明显改善，使其在财务上能支持下去，并能应付国际市场激烈竞争。
从某种观点来看，收购、兼并是市场竞争常用的策略。将市场竞争对手收购下来，是市场占有率扩张及减少竞争对手的最快方法。如洛杉矶有几家大型会计软件设计公司，几年前即有一家以300万美元买下另一家同业公司，然后将其全部人员遣散，这样即消除了一个竞争对手，又可使原来属于目标公司的顾客转而成为收购方公司的顾客。
如同市场的快速取得一样，生产设备的快速取得也成为许多公司的兼并动机。如台湾诚洲公司预计业务会增加，惟恐生产能力不足，遂买下位于雾峰的全阳电子公司。又如宝成工业公司收购华星鞋厂，即为应付日益增加的国外订单，通过此项收购，马上可扩充四条生产线，若自行建厂，除了买地建厂耗时甚长外，更须招聘员工，而收购华星后，其员工只要稍加训练即可进行生产操作。