一、总体战略
总体战略是在公司层次上发展出来的一种行动总框架。公司在单一市场或一些高度相关市场上竞争时尤其喜欢使用总体战略。公司可选择的总体战略一共有三种：成长型战略、稳定型战略、收缩型战略。
1.成长型战略要求公司在销量、市场占有率及总资本等方面全面成长。公司既可以通过引入新产品、开拓新渠道和增加市场占有率来实现其自身的内部成长，也可以通过兼并、收购、重组等来实现公司的外部扩张。
当公司有大量资源支撑以及具有合理的成长可能性时，成长型战略通常是比较合适的。成长是很多公司所追求的，至于如何成长，又有集团化、系列化，纵向、横向及旁系多种经营，集约化等具体方式。
2.收缩型战略也称回航战略，要求缩减不获利或无前途产品的生产。这一战略，老牌国有企业尤为常用。国家对某类企业或某类产品实施的“关停并转”即是例证。特别是当企业不获利、成本过高，或在产品及市场上多方出击而力不从心时，则要退回来，以求退一步进两步。在与竞争者激烈的价格战后，或为了保护自己，也可采用此种战略。
3.稳定型战略要求保持现状。采取此战略的公司打算停留在刚进入的业务领域，像以往一样管理它，并试图防御来自环境的威胁。当一个公司缺乏成长资源或在市场上发展余地很小，或经理对成长根本无兴趣时，这种战略常被采用。当一个公司经历了一段高速成长或收缩后，稳定也是很重要的。
二、事业组合战略
公司只有少数相关事业时，总体战略是有用的。当其有许多不同的事业，特别是这些事业互不关联时，则需要另外的战略模式，即事业组合战略。以下是几种常见战略组合模式：
1.BCG模式。BCG模式是美国波士顿顾问群在经济大萧条时期为解决企业集团财务周转问题所创造的分析技术。公司或产品在BCG模式中的相对竞争位置的基本前提是所谓的经验曲线。经验曲线认为：生产一个产品所积累的经验依次倍增。生产、营销、分销产品的单位成本因经验作用可下降20%~30%。依此推理，公司的最佳战略是保持最大市场占有率。注意：最大市场占有率的取得可以通过细分市场、独占或防守细分市场，而非针对市场的全部。
BCG模式中纵坐标以百分数表示某种产品或一组产品的销售成长。圆圈大小表示该产品的销售相对于公司总销售的比例。成长率以10%为中速，20%为高速。横坐标表示与最大竞争者市场占有率的百分比。波士顿顾问群指出：理想的位置是做市场上的大公司，这样可获得经验曲线的全部利益。如果以1.0为分界线，一个公司至少应居于此分界线上而与最大竞争者有同样市场占有率并取得明星或现金牛地位。实际上，该分界线宜在0.75处或在该行业平均市场占有率处。因为一个公司如果高于平均市场占有率，就可获得作为市场上主要力量的利益。
低占有率、高成长率，称为“问号”或“问题儿童”。市场的高速成长使得该事业领域具有吸引力。然而，低占有率使该公司能否有效地参加竞争成了问题。
问号类的事业通常是有潜在商业吸引力的新产品或有关开发新产品的提议。公司必须评估此类产品以决定其发展的可行性。上一个新产品项目通常需要注入大量资源以进行市场试验，改进产品，激发产品需求，发展生产设施，建立必要的分销渠道等。
经验曲线认为，早日获得市场领导地位有利于降低单位成本。公司要考虑的基本问题是：我们能主导市场份额吗？如果回答是肯定的，则对该产品可选择成长战略，为其发展分配资源。如果既不能占主导份额又不能有一定的足以生存的份额，则该产品应该放弃。
左上角区域表示高占有率、高成长率，称为“明星”。明星类事业是指具有高成长率，而且在此方面公司又具有强大竞争地位的事业或产品。该区间对应了产品寿命周期的成长期。公司通常追求成长战略以建立牢固的竞争优势地位。明星区产品通常不能产生大量利润。明星产品可以带来较大的销售额，然而需要大量花费去开发和促销。公司会为进一步改进产品而追加投资，也会压低价格以抓住较大的市场份额并抑制竞争者进入。然而，明星产品代表了公司扩张销售和利润的最佳机会。
左下角区域表示高占有率、低成长率，称为“现金牛”。现金牛是指市场成长率低而市场占有率高的事业，它总能够为公司产生大量利润。尽管现金牛没有明星那样的诱惑力和成长潜力，但公司因此在市场上立住了脚，并可以最小的投资保持其市场地位。正是在现金牛阶段，公司得以获得来自经验曲线的大量利润。该公司可以通过较高的市场占有率，通过经验曲线而降低成本，产生利润。
管理现金牛的策略是保证长期现金流入最大化。在降低对该类产品分配资源的同时，公司应努力维持销售。把由该事业产生的利润用来投资于发展问号类或明星类产品。当该事业失去吸引力并近于产品寿命衰退期时，策略将转向追求短期现金流最佳化。对于正在衰退的现金牛要逐渐采用脱离或清理策略。
右下角区域表示低占有率、低成长率，称为“瘦狗”。狗类事业市场份额小，并处于竞争劣势。经验曲线说明：市场份额小的公司产品单位成本高于市场份额大者。增加销售的惟一办法是减少竞争者的销售。但是，高成本使得“偷”竞争者市场份额成功的可能性很小。于是，BCG模式建议此类产品应被减少、清理。
BCG模式的优点在于它将所有事业单位放在一张图上以评价每一事业单位对公司总体的贡献，并在此基础上针对每一事业单位制定了不同的策略。不过该模式也存在着一些重大缺陷。
有人指责BCG模式仅用市场成长率作为行业吸引力的预测指标。实际上，政府干预、消费者偏好变化以及新技术等都会影响行业吸引力。另外，尽管市场需求在快速增长，但该行业的所有公司并非都有获利性。20世纪80年代初微型计算机需求的快速成长，也伴随着该行业一些企业的破产。所以，用需求成长作为行业吸引力的惟一指标是不妥当的。
同样，用市场份额作为获利的指标也是危险的。利润在产品的生命周期的不同阶段是不断变化的。此外市场份额也不易确定。奔驰公司在整个汽车市场上仅有很小的份额，但控制了豪华车市场的决定性份额。即使是在定义相对清晰的市场上，大的市场份额也不能保证利润。波特认为：在市场占有率和利润率之间并不存在单一的关系。在某些行业中投资收益率与市场占有率之间存在一种U型关系；在那些成本相对不重要的行业中，市场占有率与利润率之间经常表现为相反的关系。
BCG模式的分析奠基于某行业或产品群主导企业的市场份额。如果有个企业明显地居于主导地位，由此确定的战略是有效的。然而，如果某行业有许多无明确主导地位的企业，或市场领导者因其改变竞争策略而改变其领导地位时，忽视其他竞争者的危险是很大的。经验曲线所赖以成立的前提是最大批量导致低成本。然而，在很多情况下，许多小的、有创见的公司的精明管理者能够修正营销或生产策略并能获得比主导公司更低的成本。所以，小公司是不可忽视的。
对BCG模式的批评还集中于它对事业的划分是依市场份额及事业成长率的高低。那么，处于“平均”状态的事业该如何运用此模式？换言之，许多公司所从事的事业难以用高低定义，而是处于中间位置，所以，四象限矩阵太简单化了。
2.GE模式。GE模式是在克服BCG模式弱点的基础上，进一步发展起来的。它不是简单地从市场成长率和事业份额评价事业单位，而是从更广泛的竞争地位和行业吸引力来进行评价。步骤如下：
（1）评价行业吸引力。评价行业吸引力分四步：首先，确定决定行业吸引力的一系列标准。它包括业内人士所共认的行业吸引力因素——成长、规模、资金密集性和竞争激烈性。其次，对每一因素分配权重，以体现各因素对公司的相对重要性。第三，将各因素分为：无吸引力；较无吸引力；一般；较有吸引力；很有吸引力五个级别。吸引力越大分值越高（一般打分标准化为：无吸引力，1分；较无吸引力，2分；一般，3分；较有吸引力，4分；很有吸引力，5分）。同时，吸引力高的标准视为公司的“机遇”，吸引力低的标准视为公司的“威胁”。最后，计算总分，加权累计得3分以上的，则认为该行业较有吸引力。
（2）评价竞争地位。评价一个战略事业单位在其行业中的竞争地位的步骤与评价行业吸引力的步骤基本相同。在这里，影响公司竞争地位的因素主要有：市场份额、技术诀窍、产品质量、售后服务、价格竞争、生产成本、生产能力，然后，就是给这些因素分配权重、分级、打分，然后计算总分，得分在3分以上的为优势，3分以下的为劣势，3分为一般。
（3）比较战略事业单位。一旦完成上述分析。
横坐标代表竞争地位，纵坐标代表行业吸引力。每个圆圈代表一个战略事业单位。其圆心位置由二维得分（行业吸引力得分，竞争地位得分）确定，其面积大小则与战略事业单位所在行业规模成正比。阴影面积代表各战略事业单位在所属行业的市场占有率。矩阵共分9格。左上角三格为“胜者”或最理想的事业。它具有中等以上的行业吸引力和竞争地位。右下角三格为“失者”，它处于相对弱的竞争地位和吸引力低的行业。
右上角一格为“问号”，它的未来具有不确定性，但又有潜在的希望。它在有吸引力的行业里具有弱的竞争力。若加以适当培养，则能成为胜者。然而，它也面临着成为“失者”的危险。
左下角一格表示“利润生产者”，它在无吸引力的行业里具有强大竞争力。
中央一格为“平庸事业”。
有一种形象的比喻叫“交通灯战略”：左下角到右上角对角线三格为黄灯区——小心；左上角三格为绿灯区——前进；右下角三格为红灯区——停车。即“失者”应削减市场份额。胜者及发展中胜者应予以加强，必要时注入资金。公司还应有选择地培养“问号”，以期使之转为胜者。既然“利润生产者”属于远景不佳的行业，就应利用其强大的竞争力产生利润，投入并支持胜者和被选“问号”。还应考虑是否将“平庸者”转入“胜者”，或是削减之，因为它不大可能提供最佳长期回报。
GE分析的一个目标是辨识其事业组合是否平衡。“平衡组合”被定义为包含大量“胜者”、“发展中胜者”和少量的“利润生产者”。“利润生产者”产生现金流以支持“发展中胜者”和有潜力将来成为“胜者”的少量被选择“问号”。因为这种组合能给公司提供好的利润和成长远景，而又不损害或滥用其流动资金，所以是平衡的。
因为GE模式比BCG模式更综合，且避免了简单化和无根据的假设，所以是BCG模式的改善型。其优点之一是灵活性。它认为不同行业有不同的成功因素，并将其在分析中具体化。它能涉及范围广泛的战略相关因素。
然而，GE模式并非完美无缺。其缺陷之一是它以数据赋予决策合法性，但并未承认该数据都是主观产生的。所以，战略管理者必须小心，不要让主观偏见进入分析。另外，该分析是静态的，它只看到了战略事业单位的当前状态，而未考虑到未来的变化。
3.产业演变模式。为克服GE模式的不足，有关专家提出，要在产业演变基础上使用事业组合矩阵。
如同其他方法一样，产业演变矩阵以划分战略事业单位开始，再使用类似GE模式的方法评价每一个战略事业单位的竞争地位，尔后将每一个战略事业单位置于15格矩阵。在该图中，横坐标表示战略事业单位的竞争地位，纵坐标表示产业演变的不同阶段。每一圆圈代表一个战略事业单位，其面积与其所在行业大小成正比，阴影部分代表该战略事业单位的市场占有率。该模式的长处在于能够表示公司的事业在产业周期不同阶段的分布。用GE的描述方式，该图中的事业A被视为高潜力“问号”，在一行业发展的初期它占有强大竞争地位。当该行业进入成长期时，利用机会扩展事业是明智之举。与此相类似，事业B是发展中胜者。它在产业成长期有强大竞争地位，它也同样要利用机会扩展。事业C尽管也处于成长期，但应是发展中失败者，这样的事业难以在衰退期的威胁中生存。事业D所属产业还经历着成长期，它有强大的竞争力并将以市场领导者或利润生产者身份生存并进入成熟期。事业E、F看来是“利润生产者”，而G注定是“失败者”了。这种分析以发现各项事业所处周期阶段为中心。高潜力问号及发展中胜者应该培养，因为将来会成为“胜者”和“利润生产者”。潜在“失败者”C，应尽快削减。同时，像G这样的事业，前景渺茫，公司应采取退出策略。事业D看来当前不会有太好的回报，但其前景是好的，这样的事业应支持。事业E和F应加强和保持其竞争力。从这些事业所产生的现金应用于支持发展中胜者和正在经历成长期的事业。
像GE模式一样，产业演变模式可判断事业组合是否平衡。平衡的事业组合主要应包括：业已确立的“胜者”和“利润生产者”，像E、F；一些发展中胜者和高潜力问号，像B、A。对于不平衡的事业组合，可预见其以后发展方向。比如：在具有获利性的高成长期产业中，某公司有一些潜在失败者，就可以预见若干年后该公司将面临包含过多失败者的不平衡事业组合。现在采取纠正措施，便可避免。
资产经营者可寻求三种理想投资组合模式——成长型、利润型、平衡型。
公司可以发展出与该组合相应的组织结构或分支企业。
该模式的优点是以发展眼光来看待各事业成分，并能优化及预先调整事业组合结构，还可使公司层人士看出事业层的战略需要。其弱点是没有集中于产业吸引力的所有相关因素。正如GE模式所证明：产业演变阶段是很重要的，但并不是惟一的。其他因素也是有意义的，并有着独立于产业演变周期的影响力。
第四节 事业层战略
事业战略涉及到公司内一个单独事业单位怎样进行竞争。如果一项事业仅在一个市场上竞争，并且基本上其自身就是一个战略事业单位，那么，它就可以选择一种合适的战略模式。
一、战略模式
事业战略模式要求某项事业的管理者应努力将事业战略与环境条件相匹配。具体而言，该模式认为事业战略模式是由环境条件的复杂程度和变化状况所决定的。图中推荐了三种形式的战略，以与不同的环境条件相匹配。
1.防御者。当一事业运行于稳定、少有不确定性或风险的环境时，要求采用防御者战略。防御者试图在市场上给自己开拓一个相对狭窄的位置并在此经营有限的一套产品或服务。尽管防御者可采用竞争价格或高质量生产标准以捍卫其地位，但它似乎忽视其所选领域之外的潮流和发展。防御者还会专注于最有效的生产和分销技术，但忽视长远效果。它也倾向于维持刻板的科层组织形式以保证控制和效率。美国的麦当劳可划入防御者。它们在其环境中为自己选择了特定位置，并以维持该地位为主要目标。
2.探索者。探索者战略恰是防御者战略的对立面。当环境处于动态、成长并且不确定和有风险时，最好用此模式。“探索”为发现和投资新产品、新市场开辟了道路。因为探索者关注新产品和新市场，所以其试图避免长期沉湎于任何单一技术。其所使用的技术都不是固定的和机械的。例如：日本汽车业的柔性作业系统，可以随时调整，生产适应市场需求的新产品。这可使公司从一种产品或市场转向另外的产品或市场，而不至于抛弃现有技术而投资于新厂和新设备。探索者通常采用柔性组织，依靠分权，奖励创造发明和承担风险。海尔是典型的探索者，不仅在家电行业不断推陈出新，还向制药等领域拓展。
3.分析者。分析者是一个中间的模式。当环境中度稳定并有几分不确定和风险时，此模式是适用的。它试图在保持传统产品和老顾客的同时，开发新产品、新市场并从中获益。此模式可以平衡灵活性的要求与技术稳定性的冲突。分析者常如此工作：它一方面支持以现行产品和技术为内核的稳定力量，同时又支持由新产品和新技术开发所激起的积极性。这种公司必须有一部分单位和群体维持传统产品，另外一些单位去探索和开发新产品、新市场。最佳范例是P&；G公司，它有着传统产品核心，如Crest牙膏Head和Shoulders洗发水，但其仍然寻找新产品以增加其产品系列。青岛加裕食品有限公司继成功地推出加裕方便面后，又推出一种内附各味汤料的挂面，可见其经营决策独具战略眼光。
此外，还有一种消极的反应者模式。反应者实际上是战略失败者。其以不适当的方式对其环境作出反应，并导致低劣绩效。导致公司成为反应者的因素有：（1）高层经理没有战略意识及清晰的公司战略意图。（2）公司没有形成适应既定战略的组织结构及人力资源。（3）在环境条件发生重大变化时，不及时作出调整，试图保持原有的战略——结构关系。中国目前许多经营不善的公司基本上属于此类。
二、一般性竞争策略
1.差异化策略。差异化策略就是要使顾客感到本事业的产品或服务在质量、设计、服务及其他方面都与众不同。差异化的原理在于：公司对独特的产品可以定高价，于是可提高单位利润。成功运用该策略的有劳斯莱士和本田等。海尔的成功则体现了质量、形象和服务等方面的全面差异化、卓越化。
2.成本领导策略。成本领导策略是指某事业试图通过成本最小化（价格最低）取得销售最大化。低成本可以通过生产效率、产品设计、分销渠道等方式取得。总之，成本领导主要是通过规模经济而取得的。另外就是通过集约经营，提高生产要素质量及管理效率。该策略换句话说就是价格优势策略。中国很多行业害怕加入WTO，就是因为产量少而在成本上无法与西方国家相比。这反映了我国一些行业在人才、技术、设备及管理等方面的全面落后。
3.专一化策略。专一化策略，就是将产品或服务指向特定的地理区域、特定的顾客群，或者经营单一产品或服务。在较小的空间内把别人做不来或不愿做的事，做得尽善尽美。比如：日本有个拉链大王，看准了小小的拉链，花大力气从美国引进设备、技术，几经努力，终于生产出世界上最好的拉链，在世界市场上有80%的占有率。美国的因特尔公司专注于电脑芯片生产，在此领域取得领先地位和独占优势。
4.产品生命周期。每一个产品都要经历导入期、成长期、成熟期和衰退期。当一个产品刚刚被导入市场，它还不被广大消费者接受，市场需求较小。经过一段时间后，该产品逐渐被市场所接受，市场需求大幅增加，产品进入成长期。逐渐地，市场需求趋于饱和，产品进入成熟期。最后，由于新产品的出现，该产品的需求逐渐减少，产品进入衰退期。
产品生命周期的长短取决于产品种类。时髦物品，如呼拉圈、歌星唱片会在几周内完成生命里程，而汽车已经历了几十年的时间，仍在成熟阶段。油盐酱醋则永远不会有衰退期。
要注意将此理论与其他战略模式和策略综合应用。如在导入期需要产品与众不同，宜采用差异化策略。同时，也可采用分析者战略模式，以避免过分依赖未知的新产品。成长期到来时，该事业可采取探索者战略模式，为产品发展寻求新机会，与此同时继续强调差异化。当产品进入成熟期时，该事业转入防御者位置并保持适当的市场份额。此时，成本领导及专一化策略可作为进一步增加利润和销售的手段。在衰退期，该事业撤回至分析者的位置，小心地寻找新机会，或者需要经历一个收缩阶段。