一、公司管理者的地位
管理学家们对管理下过很多定义。总的来说，他们对管理的理解随着社会经济条件的变化而变化，并且不同的学派也有着不同的说法。比如，管理过程学派把管理理解为对工作的计划、组织、控制的过程；管理行为学派则以研究人的行为和处理人们之间的关系，做好人的工作作为管理的本质；决策学派认为管理就是决策；沟通中心学派把接受、处理、传递信息视为管理等等。这表明不同的学派对管理理解的侧重点不同。但无论其强调的重点如何不同，却都离不开一个共同的基础，即管理是协作劳动产生的职能。也就是说，管理最一般、最简单的概念就是协调他人的活动以完成工作，达到预期效果。这个一般的概念表明：（1）管理工作的中心是协调其他人的活动，管理工作的主要目的是通过许多人的共同活动来达到预期效果。（2）管理必须同时考虑两个方面的工作：一是其他人的活动，即要协调好人们的工作；二是其他人，即要考虑做工作的人们，要调动所有人的积极性，并使之同心协力去完成工作。兼顾这两个方面并把它们有效地统一起来，才能达到预期的目标。
公司管理还有其更复杂的涵义。公司是运用社会所提供的资源，通过其经营活动，转化为社会所需的产品和服务，并将其提供给社会的经济性组织。而管理是公司实现这一基本经济职能的关键手段。公司作为一个系统，它既是由人力、资金、设备、技术、信息等等各种因素以及生产、科研开发、销售、人事、财务等子系统构成的有机整体；又是与外部环境相互联系、相互影响的开放系统。因此，管理不仅必须把人、财、物、技术、信息等各种资源有机地结合起来，而且必须研究和积极适应外部环境的特点与要求；管理工作不只局限于对人和工作的组织，还包括确定目标、制定计划、指挥职工以及进行控制等等。
在公司中，所有承担和履行上述管理职能，从事管理工作的人，统称为管理者。管理者在从事管理工作以及进行决策的时候，既需要运用经过系统研究得来的知识，还必须运用他们在实践经验基础上掌握的判断和处理问题的全部艺术和诀窍。所以管理既是一门科学，又是一门艺术；作为现代的公司管理者，必须是既掌握系统的管理知识，又在管理实践中不断检验、提高自己的分析力和判断力，掌握根据实际情况灵活解决问题技巧的专业管理人才。
公司管理者运用他们的知识、判断力和技巧来确定公司的使命和目标，选择实现使命和目标的途径和方法，他们一方面谋求公司与环境相适应，把有限的资源分配于各种可选择的，服务于社会的经济性和社会性目的；另一方面谋求公司内部各种资源和目标的平衡，把人们的努力和资源结合起来。因此，公司管理者的素质高低和管理工作的好坏，直接决定着公司的生存和发展，以及公司全体员工的利益和前途，也直接决定着整个社会的经济发展和生活水平的提高，并影响社会的政治、科技和文化发展。管理者是推动社会前进的中坚力量，是保证公司兴旺发达的关键因素。
二、公司管理者的特征
公司是一个系统，公司管理也是一个系统。从管理过程的角度考察，公司管理系统包括组织系统、指挥系统、控制系统以及其他系统等若干子系统。这些子系统还包含更小的子系统，如授权系统、编制预算系统、信息反馈系统等。从管理组织的角度考察，它既有横向的按部门划分的管理子系统，又有纵向的按管理层次划分的管理子系统，各个子系统之间不仅存在纵向和横向的联系，而且存在交叉的联系。
与管理的系统特点相联系，公司管理者具有以下特征：
1.公司管理者是一个群体，而不是一个人或少数几个人。公司作为由集资联合而组成的企业，与业主个人经营的企业相比，其规模大，经营范围广，经营管理活动复杂，所以，任何公司都不可能只靠一个人管理而取得经营的成功，而是集中了许多专业管理者，从而在公司内部形成一个管理者集团。公司管理者集团是由处在不同层次、不同部门的经营管理人员构成的。在规模较大的公司中，即使在某一层次、某一部门，其管理者也不是一个人，而是一个群体。如公司的战略管理层就不仅仅是董事长或总经理，还包括了董事会的董事、副总经理等。
2.构成管理者群体的各个要素互相联系、互相依存、互相作用和互相制约，并形成一个有机的整体。主要表现为：（1）所有者和管理者具有一个共同的总目标，共同承担和实现着公司整体的经营职能。（2）将公司整体的经营管理职能进行专业分工的结果，是使不同层次、不同部门的管理者，各自承担着独特的责任，但其责任的范围、内容及其履行是互相联系、互相制约的。既存在从上到下的权责授予和指挥控制关系，以及从下到上的保证和报告责任；又存在前后左右的责权分配、业务分工的相对独立关系，以及各专业之间的协调配合关系。各层次、各部门管理人员必须将自己的职责任务与其他管理人员的职责任务和目标结合、衔接起来。一方面，脱离开前后、左右和上下之间的相互联系与协调，任何管理者都不可能单独履行好自身的职权与责任；另一方面，如果某层次或某部门管理者的职责权限作出了调整，其他相关管理人员的职责权限也必然要作相应调整。
公司管理者的特征告诉我们，公司在对管理者的选聘和配置上，必须注意形成有效的群体结构和管理组合；公司的管理结构调整时，必须相应地对其人员的结构进行调整，调整不应局限于数量上，而更应注重人员的素质与搭配。
三、公司管理者的层次
在小企业里，管理的各项工作往往可以由经理一个人承担，或者经理再雇几个助手，把一部分工作分派给助手去做。但在较大的公司里，管理工作就不是一个人或少数几个人所能应付的。随着公司规模的扩大，管理工作也应更加专门化。管理工作专门化也就是对管理进行专业化分工，其中一种重要方式就是垂直专业化分工。垂直专业化分工的重要成果是创造了等级链，即指挥和报告责任的链环，形成了分等级、分层次的管理系统；在这个垂直系统中，每个等级或者层次都安排有一些管理人员，相应地形成了管理者的层次划分。
不同的公司组织，其管理系统内部的具体组织等级，即管理层次多少是不等的，其相应管理层次所采用的名称也不相同，但大体上都可以划分为三个层次，即高层管理、中层管理和基层（作业层）管理。其管理人员也就包括三个层次，即最高管理层、中间管理层和作业管理层。
1.最高管理层包括公司董事会董事、董事长、总经理、副总经理、秘书和其他高层领导机构的首脑等。最高管理层是掌握公司重大战略的决策权和整体经营活动的执行、控制、监督权的经营者，其职责是制定公司的长远目标和总体战略，全面组织和确保战略计划的实施，以及评价整个公司的业绩等。最高管理层的管理者对董事会或直接对公司的所有者负责，并向其报告工作。
2.中间管理层一般包括工厂经理、部门经理（可以是按职能划分的职能部门，或者按产品、地区、市场划分的事业部），有时还包括车间主任。中间管理层的职责是把最高管理层制定的长远目标、整体战略和综合规划加以具体化，在职责范围内制定实施计划，并确保其贯彻执行。他们接受高层管理者的指挥，并且向最高管理层负责；分工领导公司的分支机构，拥有在这个分管范围内的决策权、指挥权和控制权；他们负责协调下属基层管理人员的工作；还必须与同级的相关部门的管理人员进行协商，协调部门之间的关系；在高层管理和基层管理之间，他们起着上情下达、下情上达的中枢联络作用。
3.作业管理层包括工长、车间主任和其他职能部门的基层单位主管人，如销售部的广告经理和产品经理、人事部的人事经理和培训经理等。作业管理者的职责是根据中间管理层制定的计划和规定的程序，去协调基层组织的基本工作，具体地实施各项业务。高层和中层的各项要求，都要在这个层次上得到落实。基层管理人员总的来说是负责协调非管理人员的工作。他们的下属可能是一般工人、销售人员、办事员等，他们处在和一般职工直接地、面对面地接触的位置。基层管理者的职能虽然总的来说是作业管理职能，但具体内容却是多方面的，如生产制造现场管理者的职能包括：作业准备、生产作业计划、产品质量、作业分配、指导训练、整理整顿、车间纪律、安全卫生、成绩查定、提案奖励等，这些工作在这个阶层中，都集中到一名管理者身上。作业管理层直接向中间管理层报告工作。
上述分析表明，这三个层次管理者的工作内容和性质有很大的不同。作业管理层人员所关心的主要是具体工作的完成，而最高管理层则对公司的长远目标和战略规划更感兴趣；作业管理人员处理的问题，往往主要通过体力劳动就可以解决，而最高管理层处理的问题，则必须通过仔细思考、反复比较才能解决。
无论哪个层次的管理人员，其工作的内容并不都是管理性工作，还包括一些业务性工作。由于各层次职能任务的不同，他们的时间和精力在这两部分工作中的分配是不同的。在作业管理层人员从事的工作中，非管理性工作所占比重大大高于管理性工作；最高管理层的工作内容结构正相反，管理性工作所占比重大大高于非管理性工作。这表现为一种普遍的趋势，即管理层次越高，管理性工作越重要，所占比重越高。所以较低层次管理人员如果提升到较高层次，就会感到管理性工作在他的工作中占有更大的分量，这不仅要求他转变工作的重点，而且要增强相应的管理能力。
当然，有关管理者阶层的划分是按一般情况来分析的。在现实的公司管理组织中，存在着极为复杂的情况，各种划分也存在职能交错的关系，有时一名管理者承担的职能，可能跨越两个阶层；此外，在中小型公司中却不一定，或者没有必要非要设置三个层次；而在一些大型，甚至特大型公司中，则可能需要在中间管理层和作业管理层之间再设立管理层次。
四、公司目标与管理者的绩效衡量
任何公司要使自己在多变的环境中保持明确的、一致的发展方向，避免盲目性及其所造成的危害，都必须正确确定公司的目标。明确的目标可指明管理的方向，为管理工作提供决策及行动的依据和准则，为管理成效的衡量提供权威性的标准。目标也是一种激励力量，明确的、具有挑战性的现实目标，能激发人们的工作热情。
公司的目标是多元化多层次的网络体系。对于一个公司来说，不应该只有一个目标，而应该在其经营的所有重要领域，都设置相应的目标。管理大师彼得 德鲁克曾指出必须在以下八个关键领域制定目标：（1）市场推销；（2）创新；（3）人员组织；（4）财务资源；（5）物质资源；（6）生产率；（7）社会责任；（8）利润要求。也就是说，利润并不是公司所追求的惟一目标，甚至不是惟一最重要的目标，一个企业首先必须能够创造出足够多的顾客，顾客对公司产品和服务的评价，才是决定公司的收益和利润的关键因素。当然，利润无疑是重要的目标之一，因为所有目标的资金来源从根本上只能来自公司的利润；没有利润，就没有一项目标可以达到。目标的多样性，决定了对管理人员绩效的衡量因素也是多重的，而不应该是单一的。此外，上述各个领域的目标有些易于具体化、数量化，有些则是不易数量化，且较为抽象的目标；有些目标领域是短期内即可显示出变化与成效的，有些则要经过长期的努力方能显示其成效。公司领导层乃至各个层次的管理者，往往容易偏重于数量化的、短期内效果明显的目标，而忽视另外一类不易数量化、须长期努力才能见成效的目标，如创新、人员培训、社会责任等，这对公司的长期发展极为不利。为克服或者避免这种倾向，公司必须分别采用不同方式，全面衡量管理者在各个方面的工作及其成效，并采取相应的激励手段。
公司的目标不能仅仅停留在公司的总目标上，而是应该进行横向、纵向的分解、落实。公司的每一个单位，都必须根据公司总目标，结合自身的职能、责任和条件，制定自己的具体目标；同时，公司上下左右各层次、各部门的目标，必须是互相联系、互相衔接的，这样，才能使各方面的努力互相协调、团结一致，从而保证公司总目标的实现。
对管理者工作绩效的衡量，不是考察其个人的工作成果，而重在考察团体绩效。具体来说，可包括三个方面：（1）所属部门或群体的目标水平及其实现情况；（2）对相关部门或群体目标完成所提供的支持和配合工作及其有效性；（3）对公司目标的贡献大小。