学习目标
在第四章的理论基础上，读者应该通过本章的学习掌握两个问题解决的模型：问题解决的通用模型和管理问题解决的一般模型。具体的解决问题的步骤也是本章的重点，读者需要清楚的了解解决问题的四大步骤，在遇到问题时便宜行使。
开篇案例 亚当斯一家的困境
亚当斯一家四口住在洛杉矶东部，他们属于中产阶级。汤姆·亚当斯经常往返于商业区和家之间，这段距离是45英里，而且他去工作时不和别人搭伙开车。他一直在想换一个离家近一些的工作。他为这家公司的一个项目已经工作了一年多，如果这个项目能够出色地完成的话，他有可能获得提升。不幸的是，产品有一处缺陷还没有找出来，汤姆必须尽快解决这个问题，因为给顾客承诺的期限仅剩一个月了。
汤姆的经济保证完全依赖于这次晋升，因为维持家用的费用增加了，他的两个孩子都需要一副牙齿矫正支架，他需要一辆新车，房子也需要粉刷，而且地下室漏水，他也无能为力。
汤姆的妻子萨拉是一位机械工程师，一直想找一份兼职工作，但是在这个社区里没有合适的工程师工作。在洛杉矶北部她可以找到一份很合适的全职工作。但是如果她接受了这份工作，那么关于接送和管理孩子的问题又会接踵而至。在他们所处的社区里有两个日托托儿站，但是，据说这两个托儿站的规格都低于法定标准。另外，他们的儿子亚力克斯被地区最好的钢琴教师收为新弟子，而从她家到儿子的演奏室之间没有公交车。女儿梅丽萨在放学后要参加游泳队。
人们工作、生活中面临的问题比比皆是，亚当斯一家面临的问题包括工作与生活之间存在一定的冲突。识别与解决这些问题不仅需要理论的指导，也需要特殊技能的训练。
第一节 问题解决的过程模型
一、问题解决的通用模型
早在1945年，著名数学家波利亚的《怎样解题》和德国格式塔学派创始人韦特海默的《创造性思维》的问世，标志着人类对思维过程的研究进入了一个系统化的时期。《怎样解题》被认为是创造学的开山之作。波利亚在他的著作中提出了著名的四步解题策略：
（1）明确问题（Define）。
（2）拟定计划（Plan）。
（3）实现计划（Do It）。
（4）回顾（Look Back）。
这个常识性的又有普遍意义的策略，不仅适用于数学，还适用于其他学科以及工作、生活中遇到的问题。加拿大麦克马斯特大学（Mc Master University）的伍兹（D。R。Woods）教授经过了15年的研究，对波利亚的四步策略进行了修正，提出了六步策略：（1）决定要做（I Want to and I Can）；（2）明确问题（Define）；（3）探索思考（Explore）；（4）拟定计划（Plan）；（5）实施计划（Do It）；（6）回顾（Look Back）。可以看出伍兹教授对于波利亚模型的第一步进行了拓展，发展成三步：增加了态度成分和解题之前的“沉思”阶段，使解题步骤更完美。
心理学家斯腾博格和弗兰斯（1991）提出了典型的问题解决三阶段：准备阶段、产生解决办法的阶段和评定阶段。
准备阶段即理解、定义、识别和诊断问题的阶段。首先是一个语义加工的过程，运用句法、语义知识理解题意，然后建立一个问题表征。假如是个新问题，我们会更注意它的起始状态和目标状态是什么；如果是熟悉的问题，这一步骤花费的时间就比较少。问题表征直接影响我们解决问题的效率和质量。
产生解决办法的阶段就是在问题空间中，通过一系列的步骤，寻找到一条达到目标状态的路线。解决明确限定性问题常用的策略有手段——目的分析、爬山法等，解决非明确限定的问题常用的策略有类比、顿悟。专家和新手在这方面有明显的差别。
评定阶段即判断解决方法的适宜与否。如果解决的方法很具体，那么很容易就能知道自己是否成功，比如过河问题。但是如果解决的方法不具体，或者没有单一解决问题的方案，评定就会很困难。一个有经验的问题解决者在处理问题的过程中就会检查自己对问题是否充分理解，以及所选用的策略是否真正有效。
二、管理问题的一般解决模式
以上所介绍的模型启发了许多研究人员、学者以及管理学人士，他们对问题解决模型在管理实践中的应用进行了具体的探讨。这里介绍两种实用的问题解决流程。英国的迈克尔·史蒂文斯在著作《如何成为更好的问题解决者》中认为一个问题解决过程一般包括五个步骤：认识和定义问题、分析问题、开发可能的解决方案、评估这些方法、执行最后的解决方案。为了说明这个过程，作者用了非常清晰明了的表格来阐述。读者可以对比这个模型和波利亚与伍兹的模型的异同。
《团队问题解决》的作者桑迪·波拉克斯则认为一个成功的解决问题和制定决策的方案包括关键的两个步骤：（1）定义问题；（2）决定怎样去解决它。这是显而易见，人人都能想到的，但是一般人由于没有经过特殊训练，在匆忙定义了问题之后就直接进入了下一个步骤，导致了整个问题的理解失误——表征的错误或者不足。那么，什么样的步骤才是合理有效的呢？作者也给出了一个问题解决与决策纲要来说明。
通过对比两种问题解决的过程，我们可以得出这样的一般步骤。
问题的识别和定义。
分析问题原因。
方案列举与筛选。
方案执行。
方案评估反馈——目标：问题解决。
在本章我们就按照这个模型展开具体的论述，同时介绍有用的工具和方法。
案例5-1 乱战无奈身负重伤深思换将重回沙场——厦杏摩托经营案例
厦门厦杏摩托有限公司是由台湾庆丰集团旗下的核心企业三阳工业有限公司同厦门市国有资产投资公司共同合资的摩托车专业制造公司。是厦门市唯一的摩托车生产厂家，也是福建省重点建设项目之一。从1995年投产至今，厦杏摩托走过了一条曲折的路，有成功也有失败。在企业成立之初，曾有过短暂的辉煌，其产品中华系列、野狼系列、阿凡提系列、警车系列等30多个系列机种，由于质量过硬，在国内曾风靡一时，年销量突破6万辆，销售额超过6亿元，在国内中高档摩托车市场占有重要的地位。但由于企业过于乐观地估计国内市场，内外两方面的战略决策失误导致公司陷入经营危机，至2006年中旬，企业处于近乎于瘫痪状态。在这种情况下，企业以冷静客观的态度，重新分析了市场，并调来曾在国外市场上创造过辉煌业绩的以黄光武为首的领导班子，改变了原来的市场定位和价格策略，使企业渐渐恢复生机。
90年代，是国内摩托车市场的大发展的时代，全国产量从1995年的196万辆，发展到2006年的3153万辆，特别是1998年以后更是飞速发展。但销售利润从1996年开始却以34%的幅度下降，整个行业的利润越来越少。究其原因，一是从2000年以后，市场供大于求的幅度逐渐扩大；二是摩托车企业竞争的方式是以价格竞争为主，厂家降价促销，掀起价格战，以抢夺市场，行业内价格大战持续不断，造成各厂家利润一再下降，甚至亏损。三是各地地方保护主义、不公平竞争以及乱收费，国家对摩托车行业征收的消费税远远高于行业平均利润。征收环节中和地区的巨大差异等均加重企业的负担，造成企业利润大幅下降。
2006年中国大部分地区摩托车市场依然是硝烟弥漫，竞争激烈。2007上半年全行业销售收入238亿元，比上年同期增长3.04%，但同期利润总额却为7897万元，较上年同期下降285.59%，显示出行业利润状况仍然持续亏损，亏损金额逐月上升，各厂家仍然在拼杀价格，行业效益日趋下降。同期摩托车单台平均价格为4485元，上年同期为4664元，出现小幅度下降，体现摩托车行业目前主流消费价格继续走低的趋势。
2006年上半年前10名生产厂家之生产集中度达到49.46%，由于市场变化，中低价格产品越来越受欢迎，而前10名厂家产品线集中于此，使整体生产集中度较去年的44.64%有所提高。也说明了一些中型优势企业（如宗申、力帆等）利用自身优势进入市场，贴近市场和消费者，走中低价位，瓜分“蛋糕”，抢占份额，经过近年的发展，已经开始站稳脚跟，保持了持续的增长势头。在前10名中，排名前3位的嘉陵、钱江、轻骑增长速度较新大洲、力帆、长铃等要缓慢，预计未来时期内前10名竞争将更加激烈。截至6月，宗申掉出前10名，北易集团重新杀回前10名行列，而前10名座次也出现微调，前4名位置比较稳定，其余名次竞争将更加激烈，预计这种现象会维持一段时间。
合资企业中，2007年上半年生产量与销售量增大，长江、麦科特均出现较大幅度增长，原因与这些厂家产品结构贴近市场有关，其余厂家变化不大，五羊——本田出现小幅度下降，也因其产品线维持在中高价格带，调整力度不大有关。珠峰、常光等其余合资厂变化绝对值不大。
近年来，摩托行业怎一个乱字了得，乱世出英雄也能气死英雄。行业里生产集中度迟迟无法提升，反映出行业内竞争的激烈与多极化发展倾向。大企业没有显示出应有的优势，而为小企业的生存提供了广阔的空间，造就了一批乱世英雄，冲击了大企业的市场。
面对国内特殊的市场环境，厦杏摩托曾走过一段弯路。首先，投资过大。面对与台湾地域和市场情况截然不同的内地市场，一开始三阳集团雄心勃勃，在厦门投资永久厂房，连同土地、厂房、设备、宿舍及其他固定资产投资，就高达6000多万美元。可以看出集团长期投资的决心和愿望，以及对内地摩托车市场的信心。但投资过大，在市场无法迅速打开的情况下就造成流动资金短缺，且分摊费用沉重的结果。纵观内地诸多摩托车厂家，2006年1～10月全行业单车比率所对应的固定资产金额是2000多元，而同期厦杏这一数据是8000多元，高居全行业前3名。由此可见厦杏背着这么沉重的“壳”，要想跑得比别人灵活机动，确实不太容易。再者，对市场缺乏了解。厦杏投产伊始，由于面对着陌生的中大市场时缺乏细致深入的了解，产品一开始即定位在以台湾三阳工业现成的产品为样板（产品质量与台湾产品一样，导致价位居高不下）。第一款取名“中华”的男装车，即原样来自台湾的“天狼”。且由于沿用台湾三阳工业原有的配套体系，移植了17家的配套厂来厦门落户，配套体系范围过于狭窄，造成产品成本居高不下。市场售价一开始就定在中高档价位，造成市场启动不畅，需求不旺。以内地1998年的情况，要想以高档产品来扩大市场占有率，相当困难。第三，地方保护主义。各地存在着的地方保护主义，对本地企业在投资、税收及上牌政策上的特殊优惠，在一定程度上削弱了市场竞争的公平与公正。但厦门市作为全国瞩目的经济特区，地方政府一直在塑造着开放与开明的形象，对厦杏在政策上从未进行过地方保护，一视同仁。但是在1998年宣布厦门市区进行全面限牌，成为国内最早进行严格限牌的城市之一。厦门的严格限牌使厦杏每年失去几百台以上的销量。
最后，不是母公司进行管理操控。庆丰集团在投资厦杏时，以庆丰环宇为控股公司对厦杏进行操控，而技术与管理人员来自于三阳工业，一方面庆丰只把厦杏当做其全球事业扩展的一部分，一个自负盈亏的事业部来看待，并未倾全力来进行支援与扶持。三阳工业也只是技术母厂，并不对厦杏的成败负责任。如此的结果势必造成庆丰与三阳之间出发点不同，这种内部冲突也在一定程度上削弱了厦杏的竞争力。
失败让人清醒，厦杏企业已开始清醒，并且进行反思。当务之急，找到一条光明大道，走出自己的阴影才是最重要的。
纵观整个摩托车行业，也有诸多利好的讯息，对于已经打了多年的“价格战”，造成全行业利润已经接近谷底了，整个行业进入了应该警惕的境地。中汽协会摩托车分会理事长张家岭向媒体表示：2007款的降价，将是最后一轮。经过多年的价格竞争，国有大厂被迫与民营企业一样大幅度降价，今后国有企业将与合资的、民营的企业在同一起跑线上竞争。预计从今年下半年开始，民营企业的优势会减弱，企业间的竞争，进入到拼企业整体素质、拼员工素质的阶段。目前的摩托车价格，特别是民营企业的摩托车价格已经很低了。而现在合资企业的降价甚至在千元左右。因为如果大家把价格降到5000元左右，合资企业通过国产化和挖掘企业成本潜力，是能够挺过去的，而有些企业通过价格优势所取得的市场将会丧失殆尽。在最后一轮的价格竞争中，合资企业将会异军突起，成为摩托车市场的主力军。
另外，按目前我国的拥有量，每千人仅拥有50辆摩托车，比不上许多发展中国家，潜力很大。面对9亿农村人口的大市场，中西部市场空间尤其巨大。中心城镇建设的加快，农村公路建设的加快，为摩托车普及与发展打下了良好的基础，摩托车的拥有量将会逐年上升。2007年上半年产销势头依然强劲，市场虽然竞争激烈，但产销形势仍然看好。
现在禁牌的城市都放开了，并且中国加入WTO，市场管理将按国际惯例与规则办事，政府部门也加大对知识产权的保护力度，打击仿冒，这都使国内的企业处在同一起跑线上，在一个越来越公平与透明的市场环境中公平竞争。这对于一直稳健经营的厦杏来说，虽然机会来得有些迟，但毕竟开始看到了希望的曙光。
2007年4月以来三阳工业对厦杏的一系列支持动作可以看出三阳总部移师的趋势，一方面三阳替换原有的领导人，委任三阳工业得力的副总经理黄光武负责。这与以往前两任台籍总经理在三阳工业只是“经理”级的辈分迥然不同。这次派驻厦杏的基本上都是三阳工业的精英，并且得力干将均是有过在海外摩托车经营的成功经验人士。在黄光武的带领下，给产品找出了非常明确的定位，提出三阳摩托是台湾来的引擎专家的产品定位，在价格上定位比本田的二手车高出一点，让买二手车的人加一点钱就能买到新车，并且是完全有保障的新车。黄光武还长期负责三阳工业的海外摩托车公司，在摩托车业有20多年的丰富经验，与内地的来往与交流也相当频繁，也正由于他的成功经验，庆丰集团黄世惠董事长才把这次厦杏重振的任务交给他来完成。而且三阳工业决定对厦杏增投资2200万美元，也可以看出对厦杏志在必得的信心和力度。黄光武总经理上任后在三阳工业的全力支持下开始厦杏重整工作，再造企业竞争力，提出了“将SYM优良产品重现内地市场”的质量复兴目标，以期望在最短的时间内，找出SYM在内地的定位，生产和销售中国人愿意买的摩托车。
思考题：
1.厦杏摩托要在乱中取胜，有什么优势和劣势？
2.厦杏摩托面对现在的摩托车市场环境，该如何定位？
3.黄光武能否将厦杏带出黑暗？
读一读 5-1 麦肯锡问题解决模型的启示
每家顾问公司都有其独特法宝，这个法宝可能是核心企业文化或座右铭，也可能是与顾客相处的模式与经验，当然也可能是累积多年经验所归纳的方法学（Methodology）与模型（Model）。这些方法学如同科学模型一般，乃是经过反复修正而成。然而，也因为该模型所要处理的问题不同，所以使用上均有所限制。
Ethan M。Rasiel书中所呈现的麦肯锡问题解决模型。该模型分成六部分，其中核心三角形部分为麦肯锡公司内部所进行的问题解决程序，外面三部分乃是与客户进行企业需求了解（Business Need）、需要企业主领导统御配合（Leadership）与实际应用到企业程序（Implementation）。
核心三角形包括分析问题阶段（Analyzing）、成果发表过程（Presenting）与管理组织（Managing）部分。由核心三角中心的数据（Data）与直觉（Intuition）双箭头可以发现，分析与问题解决的基础在于客观资料，并搭配麦肯锡人（McKinseyites）的直觉与丰富经验。此外，方法可以看出，麦肯锡将自己视为问题解决的工厂，将问题（Problem）的输出（input）“转换成”解决方案（Solution）输出（output）的加工机。
项目管理五大流程（即IPECC，分别为起始（Initiating）、计划（Planning）、执行（Executing）、控制（Controlling）与结案（Closing））。如果以项目管理五大流程来看待麦肯锡问题解决模型，其实起始阶段对应于企业需求了解，结案对应于实际应用，其他包括问题的分析与结果呈现即是计划、执行与回馈控制的过程。
相似模拟关系可参考“PDCA环与回馈控制系统”，包括与PDCA环与六标准差DMAIC等，或是以回馈控制系统（Feedback Control）比拟，包括拟定目标、射击、找出误差并修正参数、再射击等。总而言之，管理与问题解决目标即是在于勇敢的往目标跑，并适时的修正自己与目标差距，然后持续冲刺。
回到麦肯锡问题解决模型，有两个关于人的部分是独立于模型上方的，分别为管理组织与领导统御。管理组织包括团队（Team）、客户（Client）与自己（Self），而企业主领导统御包括宣扬远景（Vision）、激励人心（Inspiration）与充分授权（Delegation）。实际上，顾问服务业的营运模式不就是一群聪明人在解决一个组织或是一群人的问题吗？所以如何组织与管理这些人的关系资本，包括团队的形成，个人自我管理与客户关系的维护即是建立与累积关系与人力资本的精华。
此外，一个策略建议能否被采用通常与企业负责人息息相关，如果没有企业领导人的支持，那策略建议也仅是策略建议，无法真正派上场。换句话说，企业领导在精神层次的鼓励，包括愿景宣传与人心激励，与在实际运作上的充分授权才是问题能否真正解决的关键点。
思考题：
结合本节所学内容，你觉得在解决问题的过程中，需要考虑哪些因素呢？
第二节 问题解决的具体步骤
案例5-2 财务副总裁的迷惑
兴业投资有限公司是上海一家以商用楼宇租赁业务为主的民营企业，其业务模式是通过收购、租赁及联合开发等形式取得写字楼的经营权后，按照写字楼的地理位置、周边状况进行相应的装修改造，然后对外租赁。该公司成立于1992年，在成立之初，通过收购几处开发商遗留的“烂尾楼”开始了最初的经营，随着写字楼租赁的火爆，加之价格优势，该公司进入快速发展时期，到2002年底该公司已经拥有了27座写字楼的经营权，整个可出租面积约50万平方米，这些写字楼覆盖了上海的大部分地区，但是在这些写字楼中80%是低档的写字楼，中档的写字楼只有几栋，而且面积最大的有4万平方米，最小的只有几千平方米。
随着公司规模的急剧膨胀，公司高层感到原有的组织形式已经无法适应目前的发展现状，于是决定对整个公司进行一次“大手术”。成立了三家专业公司，包括房地产经纪公司、物业管理公司及装饰工程公司加上与其他投资者合资成立的两家公司（被称为平台公司），整个集团共有五家公司。这五家公司的关系是这样安排的：兴业投资有限公司连同平台公司分别拥有各个写字楼的经营权，然后平台公司及兴业投资公司将所有写字楼的物业管理及租赁业务以委托合同的方式分别交物业管理公司及房地产经纪公司。由于整个公司的组织形式发生了变化，下属的各个写字楼的管理机构也做了相应的变更，原来的总经理或被经纪公司任命为销售总经理或被物业公司任命为物业总经理，同时经纪公司和物业公司又派了一些各自的总经理来补充各写字楼的领导岗位，专业公司及平台公司的成立导致整个组织机构迅速膨胀，上下的沟通非常困难，而且物业管理总经理及租务总经理互相掣肘，严重影响了各写字楼的正常经营。
由于股权的原因及核算的需要每家公司都单设了一个财务部，负责本公司及所属的写字楼的核算，但由于整个集团公司缺乏统一的财务制度，导致会计核算出现了许多问题，首先是会计主体庞杂，有的公司为所属的写字楼设立单独的账套，有的公司是所属的写字楼全部使用一个账套；其次是会计政策不统一，有的公司房租收入直接计入营业收入，有的公司是房租收入先计入其他业务收入，给业主支付房租时再冲抵；广告收入、物业管理收入等没有统一的确认标准，这就导致无法通过账上确知整个集团的收入到底是多少。再次，各种财务或非财务指标缺乏统一的定义，比如出租率是采用已出租面积与整个写字楼建筑面积之比，还是对于已出租面积与写字楼建筑面积之比，各公司定义不同，由此有的写字楼竟然算出130%的出租率，统计口径的出入导致各公司的数据无法进行比较。最后，财务人员整体素质参差不齐，会计核算质量无法保证。
在兴业投资有限公司改组之前曾经与部分写字楼的总经理签订了目标责任书，约定以现金流入及出租率作为考核指标，考核期半年。由于整个公司原有的组织形式发生变化，人员也发生了变动，最后签订的目标责任书也不了了之，部分写字楼的经理意见很大。整个公司的这种状况一直持续到2003年的5月。
王明作为财务副总裁来到兴业投资有限公司是2003年5月的事，来之前他在一家房地产公司任财务副总经理，在此之前他已经对兴业投资有限公司略有耳闻，他曾为能来到如此规模的公司而兴奋，但是现实还是让他很吃惊，业务流程的混乱，财务管理的各自为政更是让其惊讶。由于刚来，王明决定先了解一下整个公司的经营状况，在将近1个月的时间里，王明找了十几个写字楼的总经理进行了详细的访谈，对公司的业务流程及整体经营情况有了一定的了解，经过深思熟虑，王明提出了一个大胆的建议：撤销专业公司，建立以各写字楼独立核算的责任中心制度，并将各公司财务部合并。经过几轮总经理办公会的激烈争论，王明的建议终于被采纳了，专业公司陆续被撤销，财务部的合并工作虽然如期展开，但是由于账簿合并的工作量比较大，这部分工作暂时搁置，仅仅是人员及机构进行了合并，还是采用原来的会计核算体系。另一项工作也在紧锣密鼓地进行着，王明在设计收入中心时根据公司目前的现状，主要选取了现金流入、回款率及出租率作为考核指标。
现金流入是指在规定考核期内公司财务部已收到的包括房屋租金和押金、广告位租金、车位费等在内的经营性收入、物业性收入和各种暂存性押金等款项总额。
回款率是指房屋租金、押金中，按合同规定应收而未收或未足额收回的款项总额占合同规定应收款项总额的百分率。回款率=本考核期实收/（本期前欠收+本期应收）×100%。
另外，根据各个写字楼出租状况及人员配备不同情况制定了不同的费用预算标准，经过一番精心准备责任中心制度初露端倪，各写字楼目标责任书文本最终完成了，为了更好地推行责任中心制度，王明专门组织了几次培训，详细地讲解了收入中心的实施办法，5月末，经过与各个写字楼总经理的一番讨价还价，目标责任书总算签了。
下面就是王明与东方大厦的总经理签订的一份责任书部分内容：
……
（三）考核指标
1.现金流入、回款率及出租率指标。
第一考核期：
*2003年6月1日至9月30日现金流入513.16万元；
*2003年9月30日时点房屋租金、押金的回款率100%；
*2003年9月30日时点出租率65%。
第二考核期：
*2003年10月1日至12月31日现金流入491.45万元；
*2003年12月31日时点房屋租金、押金的回款率100%；
*2003年12月31日时点出租率78%。
2.费用支出控制指标。
第一考核期：2003年6月1日至9月30日费用49.54万元；
第二考核期：2003年10月1日至12月31日费用64.74万元。
三、负责人义务
……
（三）集中主要精力于公司界定的业务范围，努力做好开源节流、客户服务和市场调查（每月对所在区域同类大厦市场行情的调查，包括竞争对手、目标客户、价格分析等），并对经营信息进行相关分析、统计并及时录入或上报。
（四）严格按照总公司制定的相关流程和工作标准进行营销、物业和工程管理，接受各职能部门和事业部的工作指导和监督。
（八）严格依据《营销人员考核管理办法》（另件下发）的规定实施对营销人员的考核。
四、负责人权限
（一）经营权
1.写字间价格应保证均租价1.8元/日/平方米（含水、物业费）。
王明在签完最后一份责任书时终于松了一口气，一个月的辛苦总算没有白费，但是在接下的时日里，王明的心情无法轻松，因为他陆续听到了一些反映：
“我的写字楼地点不好，为什么指标给我定的那么高”。
“这都一个月了，我想问问财务部，我的指标完成得怎么样，他们竟然说不知道”。
“东方大厦找了不少中介，他现金流完成得不错，可是他要付给人家佣金”。
“现在办一件事情，跟以前一样麻烦”。
“费用预算控制的太严了，上个月本来我要交一笔电梯维保费，可是忘了报计划，结果我自己掏的腰包”。
三个月的考核期终于到了，该到了考核的时候了，这时负责考核的稽核部李经理找到了王明，他说：“王总，您要求我十天完成整个业绩考核，我们办不到，今天我到了财务部，他们说我们要的数据他们提供不了”。“为什么”？王明问。“他们说要想要这些数据，要自己汇总。”这时王明才想起来财务部经理前几天已就这个问题跟他汇报过，“好吧，我来协调”，王明无奈地说，李经理走了之后，王明望着窗外一抹夕阳陷入了沉思：“到底出了什么问题”？“我该怎么办”……
思考题：
1.兴业投资有限公司的收入中心制度存在什么问题？
2.王明制定的责任书为什么不能发挥预想的作用？有什么缺陷？
3.结合本节内容，分析兴业公司存在的问题，为王副总裁提供有效的方案。
一、问题的识别与定义
问题的识别与定义可以说是问题解决五步模型中最重要也是最基本的一环。由于各种环境、条件的限制和心理因素的影响，我们常常看不清真正的问题。这里有一个小例子。
案例5-3
大伟在一条热闹的商业街上开了一家出售“美味小食”的点心店，但是业绩并不好，于是他走访了其他也在这条街上出售零食的店铺，最后得出的结论是，自己的店铺定价太高了。于是他下决心降低了食品价格，但是一个月过去了，销量依然没有起色，他又降低了一点定价，可是依然门可罗雀。大伟的朋友知道了他的难题，决定和他一起重新分析这个问题，他们最后终于发现了问题所在：自己的售货架摆放位置不佳，顾客不能一眼看到而影响了销售。这其实是个促销问题，并不是定价问题。
在管理实践中，错误地识别问题可能造成巨大的损失，为了避免类似情况的发生，我们来看看认清真正的问题的步骤。
1. 查清问题来自何处。我们要了解问题的来龙去脉，首先是问题起源于何处。接着要了解谁最先对该问题进行了陈述，是你的上司、其他人的上司或者与你同一部门的同事？这个人能否向你说明他得到这个问题的推理过程，他（或她）得到这个问题之前从不同角度思考过该问题吗？之后，你再判断这一推理和假定的真实有效性。这一系列步骤的关键是，你需要区分哪些是事实，哪些是问题提出者的主观判断。对于其他人对你的陈述，你应当抱着怀疑的态度，不要轻易相信他人得出的结论。
2.搜集与证实信息。为了得到关于某一问题的全貌，我们应尽可能的搜集相关的信息。为了得到第一手的信息，我们可以进行实地勘查或者采用观察法、实验法，对观察到的现象进行记录。在你所在的部门中，一定有些资深员工，在遇到问题的时候，你可以对他们进行访谈，询问他们解决问题的经验，你还应当走访与该问题直接相关的部门负责人或者利益相关者。听取他们的意见，能够拓宽你的思路和视野，或许能得到新奇的解决问题的办法。访谈时，你应当注意，所提问题要透过问题的表面，对不理解的问题刨根问底。
3.信息的处理。将所搜集的信息归类、整理，并且用清晰的方式表达出来，使问题一目了然是问题表征的关键。这里常用的技术是图表和图形方法，除了应用一些计算机办公软件、统计软件进行处理之外，可以参考泽拉兹尼的著作《用图表说话：高级经理商务图表指南》，此书用清晰易用、有趣的方式系统介绍了商务办公时常用的图表、数字的表示方法，并且含有大量实例。在进行信息处理之后，你还可以思考哪些信息还不够全面，以便进一步的搜集信息。
4.明确期望状态与现在状态，形成初步的思路。在这个步骤中，我们将使用一种“邓克尔图解”的关键技术。在信息搜集处理完毕后，我们对问题的全貌已经比较明朗。此时，应当清楚该问题的期望状态（目标状态）是什么，同时与当前状态进行对比，从而产生初步的解法。邓克尔图解即从这两种状态的对比出发，它指出了不需要得到所要的解就能解决问题的方法。邓克尔图解法可以分为三类：一般解法、可能解法和特殊解法。
（1）图解左边的解法：从现在状态到期望状态的运动。
（2）图解右边的解法：如何修正期望状态与现在状态对应。例如，假定你的现在状态是你当前的职位，而期望状态是新的职位。图解的左边显示达到期望状态，得到新的职位的步骤（例如，更新简历等）。图解的右边显示停留在你当前的职位上把它做好的步骤（例如，对做决策更多地参与，增加工资）。此外，还可以有一个折衷解：现在状态和期望状态彼此靠拢，直到两相对口。
（3）可能解法是通往期望状态（或修正的期望状态）的可能的路线。暂时不考虑可能解法的可行性，使用可能解法需要增加资源或条件。
（4）特殊解法是在可能解法之上提出的，它激发我们使用有创造性的解法，对可能的解法给予补充。例如，在职位升迁的情况下，对于图解右边的可能解法，你也许会受到重视；而受到重视，也许是在于增加工资或奖金，也许只是得到口头奖励，在你的公司个人档案中，有一封表扬信。使用邓克尔图解的难点在于：如何确定适当的期望状态。
5.重新表征问题。一个问题得到了很好的陈述，这个问题就解决了一半。假如我们遇到了界定模糊的问题，可以选择重复陈述的方法，对不清楚的问题进行重新界定并使之推广，从而得到最终清楚的问题陈述。为了引发新的问题陈述，可以用以下具体技术：
（1）试图强调不同词语。
（2）选择一个有明确定义的术语，用它代替一个无明确定义的术语。
（3）做一个反面的陈述：把肯定的换成否定的，或者用反义词。
（4）把“每一个”改为“一些”，“总是”改为“有时”，“有时”改为“不能”等。
（5）把问题陈述中的像“明显地”，“很清楚”和“肯定”之类的词连同论点，代之以“能令人信服”的话。
（6）把文字改成简单的数量关系或图表，或者反过来。
小测试 5-1 面包片的保鲜问题
情境：Toasty O面包片在最初投放市场时，是一种畅销食品。然而，几个月后这种面包片的销售量出现了下滑。顾客调查部门认为：顾客不满意是由于它有陈腐味。食品公司决定解决这样的问题：“此食品从生产线运到商品仓库的速度要加快，以保证产品新鲜。”为了解决这个问题，调查部门运用邓克尔图解法作了分析。
思考题：你能够得出什么结论？
6.核实问题。最后，我们回顾一下识别问题的整个过程，运用下面的核检表能够帮助我们确认我们走的是否是正确的方向。
（1）该问题的所有部分都被确认？
（2）所有的限制条件得到确认？
（3）认准问题还缺什么？
（4）对于认准问题，什么是多余的？
（5）对于你得到的假定和信息，你是否提出过质疑？
（6）你把事实和意见区分开来了吗？
案例5-4 问题陈述练习
原始问题陈述：面包片不能足够快地运送到市场，以保持新鲜。
引发因素1：（强调不同词语）
面包片不能足够快地运送到市场，以保持新鲜。（对于其他产品，我们能足够快地运送到市场上吗？）
面包片不能足够快地运送到市场，以保持新鲜。（我们能把时间和距离缩短吗？）
面包片不能足够快地运送到市场，以保持新鲜。（我们能从产品中心分开配送吗？）
面包片不能足够快地运送到市场，以保持新鲜。（我们如何能使面包片保持新鲜的时间更长一些？）
引发因素2：（反面陈述）
我们如何能找到一种方法：把面包片以很慢的速度送到市场上，以致它绝对不新鲜？（让我们思考：我们必须保持新鲜多长时间和如何控制它？）
引发因素3：（变更某些副词）
面包片不能很快地送到市场上，总也保持新鲜。（这个变换开辟了新的思路。为什么我们的面包片不能总是新鲜的？）
引发因素4：（寻找数量关系）
新鲜程度与食品烤制成开始计算的时间成反比，即：新鲜度=k/（从烤制成开始计算的时间）。
让我们以另一种方式思考对新鲜起破坏作用的问题。例如，比例常数k与什么有关？贮藏条件、包装、食品类型等，都是需要仔细察看的逻辑变量。我们如何能改变k的值？
总时间也许能缩短，可能的方法是：减少在加工厂的时间，交付时间，或卖面包片的时间（即，货架上的时间）。
小结：本案例从一个基本的问题陈述出发，应用多种重复陈述技术，向我们展现了看问题的有效角度和思路。你还能从哪些方面着手，去推广这个问题呢？请你进一步思考。
以上的六个步骤是一个完整的识别和定义问题的框架，你可以按照这个框架进行每一步的推敲，但注意并非每一步都是必须的，这取决于你的时间、精力、掌握的资源、获得的支持，问题的重要性、难易程度等性质。
读一读 5-2 麦肯锡思考企业问题的方法
麦肯锡存在的目的就是为了解决企业问题。在麦肯锡获得成功的咨询人员都热衷于解决问题。正如一位项目经理所说的：
解决问题不是你在麦肯锡要做的一件事情，它是你在麦肯锡要做的事情的全部。这差不多就像你要通过寻找改善事物的方法——无论它是什么方法，而达到一种近乎完美的境界一样。你总是在问：“为什么某件事情要这样做？这是不是所能采取的最好的方法？”你不得不从根本上对一切事情抱怀疑态度。
像麦肯锡的所有事情一样，公司解决问题的程序有三个重要特征。当团队成员第一次碰在一起讨论其客户的问题时，他们知道，自己的解决方法会是：
以事实为基础。
严格的结构化。
以假设为导向。
1.事实是友善的。事实是你用以铺就解决措施之路的砖石，事实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石，不要害怕事实。
在麦肯锡公司，解决问题是从事实入手的。在进行项目的第一天，团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们的那一部分问题进行说明。在总结出了最初的假定之后，团队会冲出去收集必需的事实用以支持或反驳最初的假定（这是在完成了适当的分析之后）。
2.对MECE泰然处之。在解决商业问题（或者其他任何问题）的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及纠缠不清的同时，你的思考还必须是完整的。
MECE（读作“Me See”）代表“相互独立，完全穷尽”。在麦肯锡，这是解决问题过程中的要素。从每一位新的咨询顾问加入公司的那一刻起，MECE，就被灌输进了他们的脑海。有麦肯锡管理顾问提供的每一份文件（包括内部备忘录、每一次情况说明、每一份电子邮件或声讯邮件）都应该是“相互独立，完全穷尽”的。问任何一位麦肯锡校友，在公司解决问题的办法中，他们对什么印象最深？他们会告诉你：“MECE，MECE，MECE。”
3.在第一次会议上解决问题——最初的假设。解决一个复杂的问题就像是踏上了一个漫长的旅程。最初的假设便是你解决问题的地图。
最初的假设是麦肯锡解决问题程序的第三根支柱，也是最难于解释清楚的。
最初的假设的实质是“在你开始之前找出问题的解决方法”。这听起来有点自相矛盾，但你无论在什么时候都是这样干的。
假定你必须驾车去一家餐馆，而这家餐馆位于城里你不熟悉的地方。你知道你必须在史密斯大街的第三个路口左转，然后在接下来的第一个路口右转，这样你就正好到了那个街角。你清楚如何去史密斯大街，到了那儿你只要沿着你认定的方向走就行了。祝贺你，你有了一个最初的假设。
使最初的假设结构化是从把问题分成其组成部分——关键驱动因素开始的。接下来，作出关于关键驱动因素的可讨论的建议方案。这一点极其重要。假定你的企业的利润很大程度上受到气候的影响，实际上，气候就是在特定季节决定利润的关键驱动因素。“我们必须向上帝祷告，乞求好的气候”，这不是一个可讨论的建议方案。另一方面，“我们必须减少自己在气候变化面前的弱点”则是一个可讨论的、最高一层的建议方案。
下一步，你必须把每一个最高一层的建议方案记录下来，然后把它分成问题。如果一个给定的建议方案是正确的，它会产生什么问题？考虑一下每一个问题的可能答案。然后再向下一层次进行。对于每一个问题，你需要做哪些分析来证明或反驳你的假设？如果在你的团队中没有什么经验，而争论又很多，那么对于“什么是可以证明的、什么是不可以证明的”，就应该有一种良好的感觉。这会有助于避免走进死胡同。
在你带着解决问题的地图上路之前，你得先在轮胎上踢几脚，检验一下它。考虑到你对这个行业和你的客户或公司的了解，这是不是你所可能设计的最佳的假设？你是不是已经把所有的问题都想到了？你是不是已经考虑到了关于这个问题的所有关键驱动因素？你的建议方案是不是都是可行的、可证明的？
思考题：
结合本节所学内容，谈谈解决问题有哪些有效的方法和思路？
二、原因分析与行动选择
成功地识别问题好比大厦的基石已经打好，但是也有许多人在正确地识别出了问题后，用了不恰当的方法去解决它，反而造成了低效率。问题识别之后，紧接着的第二步是原因分析，以及第三步行动方案的选择，在这里为了叙述方便，我们将这两步合并在一起介绍。本部分的最核心技术是Kehner-Tregoe（K。T。）分析方法。
K。T。分析技术不仅帮助我们决定首先处理哪个问题，还引导我们关注要做什么。我们需要弄明白原因（问题分析，PA）、作出决策（决策分析，DA）、筹划成功（潜在问题分析，PPA）。在问题分析中，问题的原因和错误是未知的，我们必须找到过去发生的什么事造成了今天的麻烦。要是把K。T。总问题分析适当地添进上一小节认准真正的问题中，我们相信，那是完整地表述K。T。法的最好办法。在决策分析中，问题的原因已经找到了，现在我们需要决定，关于它，我们需要做什么？此时此刻的决策是：如何纠正错误。在潜在问题分析中，我们要保证决策的成功，并且预见和防止未来问题的发生。
1.情况分析。K。T。情况分析是用来判断：哪个问题应该优先解决。我们首先把所有的问题列出来，然后试图决定，在这组问题中，哪一个问题应该首先受到关注。对每一个问题必须用三个准则来衡量：（1）时间性；（2）趋势；（3）影响。对它们的每一方面，要评估出是高（H），中（M），还是低（L）。
时间性。该问题有多迫切？是否涉及最终期限？如果什么也不做，一段时间之后可能引起什么后果？例如，在某面包房中，5个烤炉之一发生故障，而其余4个烤炉能够超负荷运转。这个问题就不太紧急，可以先解决其他更紧迫的问题之后再来考虑它。所以该问题在时间性上是出于低等（L）。反之，如果其他4个烤炉已经达到最大容量，而且晚上之前必须完成一个大的订单，该问题的时间性就列为高等（H）。
趋势。问题可能有什么发展？还以面包房为例，假定发生故障的烤炉是因为过热，而且烤炉越来越热，甚至无法关闭，这种趋势引起的后果就是：烤炉被高温烧坏。我们该把它定为高等（H）。另一方面，如果这个烤炉被置于一旁，而其余4个烤炉可以完成订单，趋势则可定为低等（L）。
影响。该问题有多严重？它对人、产品、组织和有关政策的影响是什么？在面包房的例子中，如果你不能把这个烤炉按时修复，就满足不了一个大客户的订货。你可能失去这个客户以后的生意，因而影响被列为高等（H）。反之，如果在此后的几天中，你能找到一种方法完成订单，则一个发生故障的烤炉的影响可以列为中等（M）或低等（L）。
2.问题分析。K。T。问题分析方法帮助我们敏捷的提出适当的问题，它系统的分析和定义问题的所有环境。当问题的原因和错误未知时，此分析对于解决困难是最有用的。它主要包括以下这些核检方法：
（1）什么是问题？什么不是问题？
（2）问题在哪里？问题不在哪里？
（3）问题包括何人/何物？问题不包括何人/何物？
（4）问题在什么时间发生或已经发生？问题在什么时间没有发生或不曾发生？
（5）当问题发生时，相同的情况是什么？当问题发生时，不同的情况是什么？
（6）问题的范围有多大？问题正在变大或变小吗？
（7）当问题的范围发生变化时，与众不同之处是什么？
确认
（什么）问题是什么问题不是什么是与不是的区别是什么可能的原因是什么
定位
（在哪里）问题是在哪里发现的问题不是在哪里发现的位置不同的区别是什么可能的原因是什么
时间性
（何时）问题是何时发生的何时问题未发生时间不同的区别是什么可能的原因是什么
何时首次发现最近何时见到这些观察的区别是什么可能的原因是什么
量
（范围）问题范围伸展到多远问题如何定位区别是什么可能的原因是什么
有多少单位受到影响有多少单位不受影响区别是什么可能的原因是什么
任何一个单位的影响多大任何一个单位多大程度上不受影响区别是什么可能的原因是什么
K。T。问题分析的前提是：总存在某事物可以用来区别什么是问题，什么不是问题。问题的原因通常是一种变化，令人不满意的结果就是由它产生的。引发问题的原因，要仔细观察问题中的差异才能找到。问题陈述中所有观察和事实的最优解释是问题最可能的原因。最关键的环节是：是与不是之间的区别。差异需要反复的陈述才能更加明确。
让我们看一个简单的例子。某公司收到一批印有该公司商标纸，员工在使用后不久发现，纸上的商标总是很容易模糊。而以前并没有出现过这种情况。使用K。T。问题分析后，他们发现了问题的原因（从是与不是的差异中寻找）是印刷公司采用了表面更加光滑的纸。而用现行的印刷技术，很难把油墨印到这样光滑的纸上，导致了商标的模糊。再进一步看，是由于油墨没有渗透入纸中，因此很容易被擦掉。这样分析之后，整个问题的轮廓就非常清晰了。
3.决策分析。K。T。决策分析是在不同的可供选择的方法中，找出一个能满足所有目标的最优解的合乎逻辑的方法。第一步是写一个简明的决策陈述，包括我们决策的对象。其次，我们指定决策的目的，并把这些目的分为两类：必须的和期望的。“必须的”是为了成功解决问题，别无选择需要考虑的，并且可以计量。其次，我们权衡每一个可供选择的解法，是否满足了每一件“必须做的事”。如果某种可供选择的解法不满足“必须的”目标中间的任何一条，它就要被排除。
在弄清了哪些是满足“必须目标”的解法之后，我们把进一步要达到的目标列成表。我们通过为每一个期望的目标按照重要程度打分，来考察期望目标彼此之间的关系。分数区间是1～10，如果某个期望的目标是极其重要的，就可以打9分或10分，如果是中等重要的，就可以打6分或7分。然后，对每个目标的权重做一个分配，使所有百分比的和为1.这样，我们就把目标量化了。量化的目的是使得决策更加理性可靠，但是，这只是相对的合理，因为我们对每种目标或者指标打分也是主观判断。
在分析了有利的一面之后，我们还要分析不利的一面。仔细核查每种方案可能出差错时会造成的损失。同前面的方法一样，我们列出每一种可能出现的不良后果，给他们打上分（1～10分），再给每个后果赋上权重（发生概率），计算加权平均数。在全面的衡量了利弊之后，我们就可以选择出那个得分较高的作为最后的决策。
4.潜在问题分析。我们已经作出决策，但是要保证实施过程顺利，我们还应面向未来，思考可能出现的差错，怎样避免这些陷阱。K。T。潜在问题分析程序构造一个表：潜在问题分析表描绘出潜在问题的轮廓，并且提出可能的原因、预防的措施和备用的措施。
潜在问题可能的原因预防措施备用措施
A1.
2.
B1.
2.
在分析潜在问题时确认：每个问题如果发生了会有多么严重，以及它发生可能性会有多大。这个问题会使决策彻底失败、抑或会严重阻碍决策实行，还是只造成一点麻烦？首先，确认可能发生的潜在问题，以及每一个潜在问题的后果。尤其要注意潜在问题，当（1）截止日期很紧；（2）你在尝试新的、复杂的或不熟悉的方法；（3）你要承担责任；（4）你正处于危急关头时。其次，列出使每一个问题发生的可能的原因，并制订预防措施。最后，安排备用措施。建立早期预警信号以引发备用措施。无论如何，不要在没有采用预防措施之前就启动备用措施。
小测试5-2购买二手车指南
老张想买一辆二手车，他需要保证这辆车的性能还具有一定的稳定性。老张请来了懂技术的小李给他做参谋，小李采用K。T。潜在问题分析方法给老张详细的做了分析。
潜在问题可能起因预防的行动对付的策略
（1）买一辆前后轮不在一条直线上的车出过事故（车祸）将水泼在路面上，开车经过，看前后车轮轨迹是否沿用同一线或者差一定距离不买车
（2）车身不如看上去那么好（隐蔽的车身损坏）出过事故或车身锈蚀用磁铁探测车门下的外表、车的刮泥板外沿和车门，来查明是否有使磁铁不吸附的塑料填充。看车门和车尾箱的隔绝材料下面的颜色以判断车以前的颜色是否是另一种车遭过水灾，窗户、车尾箱漏水仔细闻车里和车尾箱里是否有霉味狠压价钱
（3）缓冲装置有问题用车不小心、维修差检查车胎纹路外沿，看是否有凹陷的现象要求买车前将缓冲装置修好
（4）漏液现象维修质量差打开汽车引擎盖，检查它上面是否有漏液体的痕迹要求买车前将密封垫圈换好
（5）里程表不对（故意）破坏或损坏检查玻璃和保险杠的塑料标签来推断车是否开过许多里程，看油门和刹车的脚蹬是否磨损很厉害。检查汽车证狠压价钱
（6）车快散架了车在前任车主手里未经维修检查液体水准（机油、冷却液、传动系统液、刹车液）。检查车的蓄电池附近是否有污垢，检查是否使用了便宜的机油过滤器和电池不买车
思考题：提出针对小李的分析过程提出建议和自己的看法。
三、方案实施
一个成功的问题解决者不仅是产生新创意的专家，而且也是有效的执行方案的行动家。要使一个绝妙的方案得到其他人的赞同，第一，要努力推销自己的方案，即向负责这个问题解决小组的主管、公司的高级管理层陈述你的方案，以得到他们在信心、资源上的支持。你应当准备一套资料用来说明：（1）你想做什么；（2）为何这么做；（3）怎样做；（4）你的项目将为你的团队或者其他人带来什么好处。下面的这个清单可以帮助你推销自己的主张：
避免使用专业词汇，确保介绍清晰明了。
尽量多用易懂的图画或表格。
以一种合乎逻辑的有序的方式展示观点。
简明扼要，删去不必要的细枝末节。
事先准备好可能提出的问题。
在介绍的过程中保持自始至终的热情、自信和诚恳。
第二，制定一个详细的计划表，内容包括任务、人员、时间、预算、关键流程等。最常用的方法是甘特图，在第三章我们已经有过介绍，在这里我们再简单回顾一下。这个图表是条形的，显示一项具体工作开始和最终完成所需的时间。为了便于讨论，假设我们被限定用一年的时间来解决这个问题。在解决问题的过程中，我们需要给五个长方块各自分配相应的时间：1月、2月和3月用来认准真正的问题，3月中旬到5月底寻找解决途径。同时需注意，我们建议在整个过程中，在以下四阶段运用所有准则检验是否达标：（1）认准真正的问题后；（2）决定行动措施后；（3）实施过程中；（4）整个项目结束时。我们也认为应当至少花费20%的时间在认准问题上，因为这是整个问题解决过程的关键环节。
现在使用计算机软件（如Microsoft Visio）可以方便地实现甘特图和项目流程图的绘制。在梳理关键流程方面，我们认为最好的分析工具是杰克·吉多（Jack Gido）和詹姆斯·克莱门斯（James Clements）在《成功的项目管理》中所介绍的工作分析结构（WBS）、责任矩阵和网络图，这些工具简明实用，易于学习。篇幅所限，我们不能在此展开论述，有兴趣的读者可以进行拓展阅读。
第三，方案的试实行。对一些较复杂的问题解决（如一个咨询项目，或者一个牵涉到很多个部门的问题）在方案的推广之前，需要在最后实施方案的组织、群体或者部门中选择一个典型的较小单位进行方案试测。若此方案是针对组织中的财务部门实施的，那么应选择财务部的某个科室，先进行一段时间的试执行。在试测之前，同样需要与该单位的主管、代表员工进行沟通，表明目的和诚意，以得到更有力的支持。在实行一段时间之后，还可以与员工进行一些访谈或者问卷调查，对试执行的科室的人员感受、工作效果进行跟踪记录，以取得第一手资料，便于对方案的不足之处进行修正。当然，对于需要紧急处理的问题，不一定需要这个步骤。
最后是方案的推广。若大家对方案试行的结果表示满意，说明方案已经经受住了考验，可以向更大范围内推进。在这个过程中，依然需要注意的是适当的沟通，因为得到越多的人的肯定，方案的推广就越容易，得到的建设性改进也就越多。
四、方案评估
评估与改进是一个问题解决的过程的最后一环。评估实际上是过程评估与结果评估同时实施的步骤。评估应主要考虑三个方面，一是谁来评估，二是评估哪些内容，三是评估结果的运用。
评估结果的应用是着眼于组织目标的实现和员工价值、客户价值的提升的，当方案有改进的地方时，我们不应拘泥于初始问题的状态或者目标状态，我们应当思考，有没有使目标状况更好的方案，能够使组织、员工和客户得到更大的收益？这才是作为一名问题解决专家或者问题解决小组的成员最应当考虑的问题。
以上，我们详细讨论了管理上的问题解决过程的具体步骤和实用工具，如果你能灵活运用这些步骤和工具，那么你一定会有所收获，成为一名优秀的问题解决者。
读一读 5-3 通用汽车是如何渡过内部危机的？
1971年12月，通用汽车公司洛滋敦厂的管理部门开始对装配线上装配的维加车出现异乎寻常的不合格率感到极为担心。前几周，在可容2000辆汽车的存车厂里放满了发送给全国汽车商之前需要返修的维加车。
管理部门特别感到恼火的是，许多毛病是一般汽车装配生产中不应出现的质量缺陷。有数不清的维加车挡风玻璃碎了，内饰割伤，点火开关坏了，后视镜打碎……该厂经理说，在有些情况下，“整个发动机装置经过40个人，可是谁也没有为它们做什么工作！”
总之，公司在分厂一级的管理中遇到了危机：工人缺勤、质量下降、成本增加，甚至出现罢工等严重问题。有些人把这件事看做是“年轻工人的反抗”，简言之，可称作一次企业内部的伦理危机。
企业伦理涉及企业与雇员、企业与消费者、企业与政府、企业与环境等方面的相互关系，通用汽车公司的企业伦理危机发生在企业与雇员、企业与工会之间的相互关系，以及因公司改革或重组所产生的裁员等问题。从表面上看，通用汽车公司的危机产生于GMAD（通用汽车公司装配改革计划）——为了提高产品质量和劳动生产率，对汽车生产装配技术操作加强控制，并把这个管理系统扩展到6个工厂。
在实施GMAD改革后，虽然企业的管理部门声称改革不会给装配工人带来太大的压力，但是工会指责说这次改革又恢复了30年代“血汗工厂式”的管理，要工人以同样的工资做更多的工作。一个工人抱怨说：“那是世界上最快的生产线，它置我们于死地，我们无法在规定的时间内完成工作，每天两班倒，而公司还要埋怨我们低质量、低效率”。
工人的不满大大增加。在GMAD改革以前，厂里的不满指责大约有100个，自改革后，增至5000个，其中1000个是指责工作岗位上加了太多的活。
当工人们抵制管理部门命令时，一些迹象表明，第一线的管理人员并没有受过适当的训练，不能很好地执行管理人员的任务，当时管理人员的平均工作经验不到3年，其中20%还不到1年。一般地说，他们都很年轻，对工会合同的条款和管理人员的其他职责缺乏了解，同时，对如何处理正在发展的工人的抱怨和敌对情绪缺乏经验，从前没受过这方面的训练。
另一个重要事实是，工人的强烈反应并不完全由于GMAD的组织和工作的变革。管理部门发现，公司没有对他们进行必要的企业伦理、规章制度、知识技能方面的教育和培训。
一个高级管理人员承认，公司没有采取有效的手段使工人对工作发生兴趣。许多工人受益于公司补助学费支持他们上夜大学的计划。但受了这种教育后，装配工作显然就不能满足他们的要求及做高级工作的期望。此外，当时的劳工市场很困难，他们在别处找不到有意义的工作，同时，他们也不愿意放弃在装配线上挣得的优厚工资。公司的高级职员们说，这使工人感到困惑和灰心丧气。
许多管理者和工程师都在问：不知管理部门所采用的这种管理模式能否继续下去。随着作业越来越容易、简单和重复，体力劳动越少，对工人的技能要求是低了，但工作却更单调了。有一个工人说：“公司必须想点办法，使一个小伙子能对所干的活感兴趣。一个小伙子总不能一天8小时年复一年地干同一个活呀！公司也不能仅对小伙子说：‘好，原来你有6个点要焊，现在你只要焊5个了。’”
由于工人的不满增长，汽车工人工会于1972年1月初决定举行一次罢工，由于高达97%的工人表示赞成，罢工于3月初开始。公司估计由于工人不满和怠工造成的对工作的破坏已使公司损失总额达4500万美元。
此后，公司管理部门考虑对GMAD的改革中某些不合理的地方进行修正，洛兹敦厂的一些矛盾才得到了缓和。
在危机事件解决以后的几个月中，通用汽车公司发动了一次深入的恢复正常工作环境的活动。因为工人们回去工作后，许多思想问题并没有很好解决，还存在不安的情绪。在公司总部办公室的协助下，洛兹敦厂的管理部门制定了企业伦理建设计划，首先从诊断上一次发生的危机开始。他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，并征求了工会的意见。
通过诊断，公司认为产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通和必要的交往。于是，从1972年开始实施“交流计划”，加强管理部门与工人及工会之间的沟通。
思考题：
1.结合本节主要内容，谈谈通用是如何识别并界定问题的？
2.你认为通用在识别问题之后，又采取了哪些措施？
3.你认为这些措施是有效的吗？
本章小结
本章主要讲了一个问题解决的模型。
1.这个模型分为问题的识别与定义。
2.问题原因分析。
3.方案列举与筛选。
4.方案执行。
5.方案评估等步骤。
讨论案例巴伯公司的产品危机
起泡沫的矿泉水是巴伯（Bubbles）公司的主要产品。这家公司的总部设在法国，它的主要市场分别在欧洲、南美洲和澳大利亚。这种水来自于天然泉水，经过一组有两个过滤器的装置过滤，每组装置中有两个木炭过滤器。这些过滤后的水分别被储存在不同的容器中、每个容器又被送往不同的市场，直到这些容器由运输车分送到下设的三个装瓶工厂之一为止，而这三家装瓶厂直接为公司的市场服务。
当这些水被送别装瓶工厂后，暂时被储存在容积为3500立方米的容器中，然后再注入能冒泡沫的碳酸气。这些泡沫就是这种产品的特征。有些水也会被加入柠檬、草莓或者樱桃的香味。接下来，汽水就会被分装在不同大小、不同材料的瓶子里。有从10盎司的玻璃瓶到1升的塑料瓶不等。送往欧洲市场的产品直接用卡车运输、三天内到达；送往南美和澳大利亚的产品首先采用卡车运到海边，再用货轮运送到海外的目的地。
由于北美和欧洲两个市场要求尽可能多的汽水，巴伯前几个月的生意一直很好，而这就要求塑料瓶供应厂商所提供的塑料瓶数量能满足已经增加了的汽水需求量。同时，两地需求量的增加迫使对于澳大利亚和北美市场的常规配送不得不有所耽搁，并且不得不因产品的高需求量而重新制订时间表。当然，对于原材料泉水的需求量也就极大地提高了。
但对于巴伯来说，并不是所有的消息都是好消息。由于海洋运输时损失了一船货，因而使得运送到澳大利亚市场的汽水比规定晚了几周。这场事故要求从原来的公司存储改为有规律的运送。以保证装瓶工厂以更高的生产能力运转。原来的公司储水区离这家装瓶工厂的距离太远。但是，从这些泉中采取的水是不需要过滤的。另外，合同谈判进展得也很不顺利，所有装瓶工厂似乎都在酝酿着一场罢工运动。最近的天气预报也表明，要想减轻已经持续了3个月的干旱也是不可能的。
最糟糕的是，北美市场以及澳大利亚市场方面抱怨前六周运送到的所有汽水中苯的含量很高，让人无法接受。而你知道苯经常被用作工业溶剂，但也存在于自然界中。由装瓶厂经理提供的快速调查表明，目前已经包装好正在等待运往北美的汽水中，浓缩苯已严重超标。然而负责澳大利亚和欧洲市场的装瓶厂经理报告，在目前储存的瓶装汽水中，没有发现苯严重超标的情况。北美和澳大利亚市场已经开始回收卖出去的产品，而欧洲市场要求尽快得到一个解决方案，否则，作为一种预防措施，他们将取消订货。
讨论题：
1.困扰巴伯公司的问题有哪些？请确认问题。
2.请用K。T。方法对这些问题做现状分析，分清轻重缓急。
3.请用原因分析方法分析可能的原因，分析潜在原因，并给出对策。请你灵活运用本章所学习的框架和工具，并尝试把它运用到实际的管理决策中去。
推荐书目
1.[美]范登博施，代宏坤、袁春晓译，《企业问题解决方案设计》，重庆大学出版社2008年版。
2.[英]弗勒德，[英]杰克逊，杨建梅等译，《创造性解决问题全面系统干预》，上海科技教育出版社2008年版。
3.[美]波利亚，《怎样解题》，科学出版社1945年版。
4.[美]福格勒、勒布朗著，欧阳绛译，《创造性问题求解的策略》，中央编译出版社2005年版。
5.[英]迈克尔·史蒂文斯著，《如何成为更好的问题解决者》，经济管理出版社2004年版。
6.刘爱伦：《思维心理学》，上海教育出版社2002年版。
7.桑迪·波拉克斯：《团队问题解决》，云南人民出版社2003年版。