一、建立有效的激励约束机制
要持续发展，中小企业需要“夯实基础”，在产权明晰的基础上搭建一个规范和管理平台。在企业内部必须不断完善法人治理结构，建立起一个规范、有效的权力制衡机制，减少内部人控制问题，而且要建立起企业内部稳定、规范的权力与决策机制，要摆脱“一言堂”管理和原始的亲情管理。需要强调的是中小企业从一开始必须注重公司治理，不能等到企业发展壮大才来解决这一问题，这样成本太髙。
二、加强企业创新的管理
科研开发要依赖正确的决策和方法，将人的因素淡化到最低限度，做到一切有据可查。高新技术企业要建成有纪律的团队，推行严格操作的程序化、文档化管理，将科研开发分解成若干程序，并写出明确的操作细则，每个程序只需按照明确的程序操作，这样可避免以往高新技术企业的关键人物走了就带走一切的大厨式的餐馆经营管理，人才流动丝毫不会影响企业的发展。同时，程序化、文档化管理的好处还体现在当产品出问题后能够准确反馈到位，大大提高解决问题的速度，降低企业的成本。
三、加强企业对信息的管理
面对剧烈变化的外部环境、技术发展的、日新月异的以及复杂多变的市场需求，中小企业必须利用有限的资源建立和维持自己的特有的核心专长，经济、技术、市场等多方面信息已越来越对企业决策起重要作用，企业必须通过建立“流动性”组织，使信息在企业中传递的速度和时效加快，以保证企业激烈的市场竞争中拥有快速、灵活的反应能力和决策能力。同时要加强同其他企业的沟通交流。现代信息技术的出现和广泛应用为中小企业的发展提供了比以往更好的发展“硬件设施”和更高的成功率，可以使中小企业通过利用互联网技术大大降低企业获取信息的成本，有助于减少信息传递的时间，扩大了信息传输渠道和范围，降低了企业开发新产品的成本，提高了企业的生产效率，加快了中小企业信息化建设。
四、建立中小企业的战略管理
中小企业更需在市场竞争中把握住企业的战略规划，将企业的发展战略与国家的产业导向协调起来，并且根据技术和市场的发展趋势，结合企业自身的优势，选择有市场前景、有开发潜力的项目进行开发。要善于利用外部资源，积极与社会中介组织及专业咨询机构合作，获得自己需要的管理知识、管理技能及各种信息，也要善于借助大企业的力量来发展，积极寻求与大企业合作。
五、对知识产权的管理
中小企业加强知识产权方面的管理，要切实保护自己应有的创新收益，提高专利意识，一旦自己有创新成果，必须及时申请、登记专利。
企业开始在某一领域搞技术创新时，应先对这方面已有的成果搞清楚，应该充分并且要善于利用已有的专利，使之成为研究开发的基础。中小企业所拥有的资源要素是有限的，然而更1宝贵，搞重复开发是没有意义的，而且根据专利权规定，只保护专利授予人的权益，企业必须在自己涉及的领域要清楚已有的专利成果，或利用他人的成果，或利用他人的专利，搞出自己的新发明。
组建标准化的管理系统——ERP
这里提出一个中小企业管理信息化的新战略：立即组建标准化的管理系统——ERP，达到“管理优化”的目的。
首先回忆一下早期美国汽车大王亨利·福特（Henry Ford）说过的一句名言：“如果你需要一台新机器，没买，到头来你还是付了代价，但却没得到这台机器！”
举个例子来帮助理解他这话的意思。假设有家企业生产某个产品的成本是1000元，年产量1万个。有台新机器的售价是95万元，可使生产成本降低为900元。如果这家企业花95万元头了这台新机器，而每年可节省生产成本100万元，因而等于回收了购买机器的成本。要是他没有买这台新机器呢？表面上他没有付出95万元的机器款，但他的生产成本较高，因而也没有省掉100万元。因而，等于他同样付了这台机器款95万元。
表面上，总支出差不多呀！但第二年开始，没有买这台新机器的企业就惨了，因为生产成本较高而使竞争力减弱。日子久了，这种不买新机器的决策风格一定会让企业败亡！
中国巳经正式加入了WTO，而整个经济也已经逐步地被融入经济全球化的大潮之中。尽管目前还有不少企业对中国加入WTO将会给自己带来的影响毫无反应，但越来越明显的严峻现实已经摆在了国人的面前，尤其是摆在了那些必须在市场竞争中寻求发展的企业经营者的面前。
由于不少的企业都是在中国还没有充分开放的环境下诞生和发展起来的，它们已经习惯接受关税和非关税壁垒的保护，因此还没有做好与国外强大竞争对手直接争夺市场的准备。
然而，今天企业的生存和发展的环境已经发生了巨大的变化，不管我们愿意与否，国外众多的强势企业巳经在我们的身边安营扎寨，即使我们不想出去，原本属于我们自己掌控的市场，也已经有越来越多世界级的竞争对手来与我们争夺。
这种新环境和新挑战，连许多大型企业都还没有找到应对的措施，对众多的中小企业来说则更是生死攸关的大考验。因为，我们的中小企业除了不熟悉国际竞争规则以外，还存在着上述管理体制和人才较弱的问题，如果不能尽快增强自身的管理，将根本无法承受来自国内外强势企业的竞争冲击。
信息化已被全世界证明是管理革新和优化的最佳方法。然而，大量的失败案例却让许多企业经营认同了“不上ERP是等死，上REP是找死”的经验总结，因而对信息化建立裹足不前。这是个不可接受的局面，我们必须有所突破。
经营企业和学术研究的性质是绝不相同的。管理是门注重实践的学问，而经营活动更强调了管理的“可操作性”和“时效性”。对经营活动没有帮助，甚或有害的研究结论，企业经营者要详加辨认，且立即弃之不用，不要让这些“纯学术”的推论阻碍了企业的发展。例如，鼓吹“企业要谨慎小心，不彻底弄清楚ERP，不能保证实施成功前，不要上ERP项目”，这是谬论。得到这种结论的人自己一定没有做过企业的经营者或负责人。
建议企业应立即上ERP项目，一刻也不必等。中小企业亦然！
为什么这样说？因为不上ERP必定是等死，而上ERP不一定是找死。即便真的会死，也是早死。早死就是好死，这才是经营企业应有的正确态度。为什么？让我们以健康检查为例来分析其间的道理。
人到了一定年龄都要去医院进行健康检查，检查的结果有两个，一个是健康而没有任何疾病，另一个则是发现了某种疾病。
人们会因为害怕发现有病而不去进行健康检查吗？按理说，不会！
人们去医院进行健康检査的目的，就是希望要早些发现健康的隐患，以便及时地采取治疗的措施。企业上ERP也是同一个道理。
的确有人就是不愿意去做健康检査，这是一种忽视健康的态度，不值得鼓励。企业经营者不能有不重视经营管理的态度。如果有，应该立即把他撤换，因为他在浪费有限的社会资源。
企业上ERP项目，在作用上就相当于对企业管理进行—次全面性健康检查。因此，不管企业现有的管理基础怎么样，都应该尽早地、积极地上ERP。这样做的结果有两种可能：一种是企业上ERP取得成功，提升了竞争力，使企业得到长足的发展；另一种可能则是没能成功实施ERP。
抛开ERP系统本身优劣的因素，企业若不能成功实施ERP，主要是因为三大问题：一是制度不规范；二是人才不足；三是数据管理不好。对于一个真正搞企业的人来说，早些发现这些问题而尽力克服它，才是正确的态度。
换个角度来说：早发现问题，总比晚发现要好。因为早发现可以早解决，早点让企业走上正轨。如果发现了问题却无法解决，则当然会加速这个企业的败亡。而这样的结果，无论是对这个企业还是对整个经济，都算是一件“幸事”。因为如果这个企业真的无药可治，还不如早把资源移到能更大限度发挥其作用的环节上去，或许能进入一个发展空间更好的领域，这样做也可以说是“置于死地而后生”；从整个经济的角度讲，最大限度地减少了资源浪费，也提高了资源的配置效率。
即便就经营者本身来看，上ERP而早让制度、人才、数据三大问题突现出来，则更增加了克服这些管理障碍的成功的机会。因为凡事摊开来让企业内部众人都看得见，群力往往可使成功率大增。若真的解决不了，经营者也会知道解决不了的更深刻的原因。
这里没有说任何企业上ERP都一定可以成功，这是说任何企业都应立即上ERP，而无论哪种结果，总是比不上ERp好。对ERP成败的思考要有经营上的意义！
这样的说法唯一的例外是：经营者已经査出内部管理的重大问题，会使上ERP失败，但不想是他“在任期间”发生的；或企业正处于重大的危机中，已无力来搞信息化建设。
附带说的是，上ERP项目的成本，在经营成本中所占的比例很低，相对来说是很便宜的，故资金不应该是重大的阻力。
中小企业要“应用”电脑系统，而非“制作”电脑系统。就像一般人要开车，而不会自行制造汽车。这个观念在近年来比较流行了，一般企业知道除了电脑与网络等硬件设备外，可以购用管理软件包，而犯不着自己来设计应用软件，以节省大量的时间与成本，同时提升信息化的成功率。
然而，这个观念是否可行，尚有一个值得推敲的关键问题：中小企业购用的管理软件包是套标准化的管理系统吗？
为什么要谈“标准化”的问题？因为“没有标准，就难谈管理”。同时，信息化的成败关键是“人员培训”和“流程与制度的调整”。如果有标准的管理系统可做依据，不但可以便利人员培训的工作，更可使流程和制度调整的工作容易进行，因而最大限度地保证了信息化的成功！
标准化的管理系统存在吗？答案当然是肯定的。会计作业是标准化的，否则哪来这么多的会计/财务软件包？贸易作业也是标准化的，因为它必须遵守国际贸易的惯例而不能各行其是。在手工作业下，因为中小企业内部管理的做法不够标准化，所以显现的差异性就高，但在信息化的协助下，的确可以使它标准化，而建立一个通用程度很高的管理系统。
优良的管理系统必定是依循正确的工作原理和原则设计的，而ERP就是这样的一个系统，因而经济先进的国家中称ERP为一个“万用的公式（a universal for-mule）”。
前面提过ERP实施与运行的内容，并以念书和活用书中知识做了比喻性的说明。这时还要说明另一层道理：模式和系统的不同！
简单说：
（1）系统（system）是一个实体，包括许多系统的组成部分（构件），在共同的制约下互动，而希望达到一个共同的目标。
（2）模式（model）则是对系统的解释与说明，是对系统的一种抽象性的描述。
例如，衣饰店的模特儿是模型（模式），“资产=负债 股东权益”是说明会计“系统”的一个“模式”。又如，企业的活动可以看成是一个大系统，而我们可以用各种模式来分别描述这些活动，因而产生了经营模式、管理模式等说法，来表达不同的活动内容及其管理方法。
信息化是建构一个使用电脑和网络来运行的系统，包括应用软件。上ERP是信息化建设中最基础和最重要的项目。然而，ERP可不是什么管理模式，它是一套高度整合的企业流程，可以协助企业将各职能的活动极有效率地整合在一起。但如何善用这个ERP系统，却取决于使用者对管理的认识与看法（管理模式）。
做个比喻，ERP像一支非常好写的笔，而书法就是管理模式了。买来这支新笔，的确可以协助我们把字写得更快、更漂亮。但，书法却不是这支新笔能负责的，若不好好认字与练习，用新笔还是会和以前一样写出错别字来。
因而，不同的企业，以不同的管理模式来运行ERP系统，产生了天差地别的效果。这正如同样一支笔可以写出不同的字体来一样。
许多企业用工业管理的模式来使用ERP，特别重视期量标准、车间效率与细部的流程，又把财务工作搞得非常细腻，要计算各工各样的标准成本，并比较LIFO（先进先出）等不同的存货计价法产生的差异，这当然背离了世界组管理（WCM：World Class Management）的新模式，造成了比手工管理更大的浪费。这将使高层经营者感受不到信息化的好处，只看到花了不少人力、物力与时间，生成了更多的报表而已，因而会怀疑信息化的好处。其实，这是误用ERP的结果。
仅有的信息系统绝非完整的解决方案。例如，买个好的ERP软件，找实施顾问帮忙用上去了，是信息化了，但却不能说信息化成功了。这就像一个人买了台电脑回家，既可以把工作与学习都信息化，但也可以只拿来玩游戏。
以前有人用另一个比喻来说明：信息系统是花，管理模式是土。土地如果非常贫瘠，什么花也长不好。
ERP这朵花，只有在WCM的土壤中才能开得更娇艳！
这里专注谈ERP而不谈WCM。在这里解说模式与系统不同的道理是要提醒中小企业注意对管理知识的学习，而不要误以为ERP本身即是一种管理模式，因而才不会“误用”ERp。否则，上ERP后，新瓶装旧酒，硬套以往手工作业下的那套管理思路，将会严重限制了ERP威力的发挥。
传统管理上谈革新，有许许多多的方法论，各有各的时代背景功过。
强调“信息化管理革新”的战略。在原理上，它依据的论点是“理想态重设计（Idle Re-de-sign）”的观点，而不是如美国汉默先生提倡的那种“企业流程再造工程（BPR：Business Process Reengineering）”的激进的革命法。
简单说，这种战略的精神在“多计划未来，少反省过去。”下面再用例子做进一步的说明。
我们要开车，去学开车就好了，必须先学会骑摩托车才能学开车吗？哪会有这么笨的人？不幸的是：企业内就有！
中小企业要改善（优化）内部管理，为什么不直接从信息化着手，反而要先去做表单的设计、企业流程的改善、管理制度的修订呢？等这些“改善”做完了，再上ERP项目时，一定会“被迫”要再改一次有关的表单、流程、制度，因为作业的方式不再是手工的，而换成由电脑协助运作了。请问：先做这些传统上所主张的“管理改善（优化）”究竟还有什么意义？这和“学开车前要先学骑摩托车”不是一样的吗？
建议中小企业放弃传统的“管理先合理化（优化）、再信息化”的错误想法和束缚。管理研究早就告诉我们：工作与组织的结构、管理制度的设计，均会影响企业内部人员的想法与行为。借信息化（上ERP）来产生良性的想法与做法，是最好的途径。
有人在台湾省提倡“管理上千变万化，不如电脑化，’的观点，而反对当时强调“管理先改善（优化）、后上电脑”的主流思想。随后的发展，证明了“信息化管理革新”观念的正确性。
因此，对中国众多中小企业来说，建议这样的行动策略：不要管什么ERP，不要怕什么管理水平是否够高，勇敢地直接ERP，只要观念正确且能坚持，借ERP来优化管理是不难达成的。
ERP不是什么管理制度与模式。它是一套职能整合的原理，表现为软件时则是一个系统。系统的用法有许多种，主要是靠用户的观念来引导的。观念有高下与对错的区分，因而使用ERP就产生了成败的差别。
谁能保证用户观念的正确呢？答案是高层领导。因而，强调高层领导在上ERP项目时必须扮演“领航者”的角色。
要想成功地将管理信息化，一定需要重新定义和分配各单位的工作内容与权责。例如：谁应该负责精算采购和生产的净需求？如果采购作业不能配合销售需求时，何者应做修正？当部门之间有争议时，谁有权力出面调解和裁决这些争议？某一单位因为工作太忙而使信息化的进度落后、连带使其他单位工作受阻时，谁又有权处治他？
常有人问：应该由哪位领导来负责信息化的成败呢？回答是：不应该问哪位领导“应该”来负责，而是要问哪位领导“能够”来负责。
答案很清楚：一定是部门组领导以上的某位高层领导“才有能力与权力”来真正为信息化行动的成败负责。
因此，要想成功且顺利地信息化，高层领导必须担负“不可或缺”的领导任务，不仅要“支持”、更要实际地“参与”，否则必定是不可能成功的。
有许多高层领导以为信息系统是给部属用的，自己只要给予“支持”，如核准有关的费用、表示要信息化的决心、择定负责干部，即可等待成功了。这种“认识”是否正确，要看信息化的内容而定。假如只是想将会计作业或是仓库作业信息化，这种“支持”就可以了，无须“惊动”高层领导。但如果要通过将整个物料管理系统信息化来降低库存，或将市场的整个需求管理作业信息化来增加销售量，或将整个财务作业（包括总账、应收、应付、票据等）用电脑来整合，那么仅“支持”就远远不够了。ERP更是如此。
由于管理信息化会牵涉到所有的单位，而高层领导“支持而不参与”的态度，必将导致整个行动的失败或拖延。
因此，髙层领导应该先主动了解信息化系统所依据的工作原理、实施方法，以及必须注意的事项。唯有如此，高层领导才知道他应如何来领导、哪些工作需要亲自参与。
当然高层领导不必参与各单位“职能性系统”的信息化细节，通过定期的项目会议，对项目经理给予必要的协助即可。
高层领导必须要了解信息化的计划与进度，并掌握信息化管理的基本原理与精神，对部门间可能有的权责划分争议，提供必要的仲裁。此角色的功能，授权任何职能性领导来负责，均不会成功。
只有髙层领导才能“保证”信息化行动的成功，而当行动失败时，高层领导必须负最大的责任。成败的最大关键，取决于高层领导本身的“观念”。