根据地战略也叫集中战略。实施这种战略的中小企业将战略注意力（焦点）集中在大市场中某一狭小部分上，向这一角落市场的购买者提供比竞争对手更好的产品和服务，投入大量资源和主要精力，精耕细作，建立牢固的市场地位，将其建设成为自己的根据地。因此，根据地战略就是指通过在一个狭小的地域里或一个产品品种、档次中或一种营销渠道上拥有绝对优势，创建出自己的根据地的中小企业竞争战略。根据地竞争战略目标是努力创造企业对某一细分市场的独占。从整个市场来看，企业只是不起眼的竞争者，但在这一细分市场里却是市场领导者。
中小企业能力资源有限，不允许其追逐更大的市场，当行业中存在很多不同的细分市场，创造出很多差异性的集中机会时，根据地战略应是中小企业首选战略之一。能实施根据地战略的市场是二“不”市场，一是“根据地”可能由于太狭小，对大企业无价值；二是“根据地”可能由于进人很麻烦，不太引起他人兴趣；三是由于企业拥有满足这一市场需求的特种专长，他人却没有、无法获得或难以赶超等。
根据地战略的优势表现在，竞争对手无法将其产能调整来满足角落市场的特殊需求；根据地战略者的专长与能力成为潜在进入者和替代业者的障碍；实施根据地战略者满足角落市场购买者的独特能力，弱化了购买者的讨价还价能力。
根据地战略同样的存在风险，主要有：竞争对手可能找到有效方式，来对抗根据地战略者服务这一角落市场的能力；角落市场购买者的消费行为发生变化，偏好转向与大部分购买者兴趣相同的产品特性上去，也就是说，角落市场由于差异性的弱化渐变为总市场的一部分；作为根据地市场的细分市场变得如此有吸引力，竞争者蜂拥而至，独家经营的局面被打破，使得该细分市场利润缩减。
确保根据地战略成功实施的要素主要有：
1.市场因素
要选择好集中的角落市场（细分市场），就要求角落市场的购买者具有特别的偏好或特殊要求，而且市场要大到足以贏利的程度，并最好希望有很好的发展潜力。
2.企业因素
要求企业拥有或能够拥有满足角落市场知购买者的独特需求的产品开发与制造能力，具有有效服务该市场的营销能力，具有有效服务这一市场的关键战略资源。
3.竞争因素
对多目标市场竞争者来说，中小企业要满足的这一目标市场上不具备优势，如成本过高、技术差距；或没有、暂时没有其他竞争者集中在同一细分市场；对主要竞争者而言，这一市场没有多大明显的价值，成功与否关系不大，这使得这些竞争者不太可能会在这个市场开展激烈的竞争。
根据地战略按照所依托的竞争优势可以分成基于成本优势的根据地战略和基于物质特色优势的根据地战略两种类型。
一、基于成本优势的根据地战略
基于成本优势的根据地战略，是指企业在服务细分市场购买者时，创造出相对于竞争者的成本优势，使用低成本武器，以更低价格进攻竞争对手，夺取该角落市场的市场主导地位；或者在现行价格下赚取更高的边际利润，以支持根据地战略者能以充足的实力开展非价格竞争，强化在该角落市场的竞争优势。基于成本优势的根据地战略，把实现相对于竞争对手的低成本作为竞争战略的主题，要坚持持续不断地降低成本，找出逐年从经营中降低成本的项目。另外，不仅要努力降低产品的制造成本，而且要努力降低其他方面要求。
一般来说，中小企业获得成本优势有三种思路：
1.控制成本驱动因素
在有效地进行价值链活动和成本效率上比竞争对手做得更好。这包括努力实现规模经济，避免规模不经济，可以通过集聚途径获得集聚规模经济优势；努力获取学习曲线和经验曲线效应；控制关键资源输入的成本；考虑与价值链其他活动的连接；发现与其他经营单元共享机会；对垂直一体化与外包进行比较决策；评估行业中第一行动者经营活动的优劣势；控制产出能力利用力；慎重进行重大的战略选择。
2.重组价值链
重组价值链以剔除某些主要产生成本的活动环节，包括简化产品的设计；摒弃无实际效用的产品/服务的特性；转向更简单、资金密集度更低或更为流水化作业的技术工艺；发现和采用替代高成本原材料的办法；采用直接针对最终使用者的销售与营销方式；将生产设施转移到更靠近供应商或顾客的区位上去；使用信息技术减少工作步骤，改进工艺流程。
3.培育成本导向型的企业文化
这包括企业主管高度重视成本管理；鼓励员工积极参与成本控制活动；持续努力在成本节约上超过竞争对手；仔细地审查预算需求；推动成本持续改善的方案；节俭经营，但却明智地对节约成本的活动进行大力投资。基于成本优势的根据地战略的优势是：它能在一个比竞争更好的位置上开展对价格的主动进攻；低成本提供了竞争性价格，构筑了制止潜在进入者进入的有效障碍，也是对抗替代者的有力武器。
然而，基于成本优势的根据地战略也存在潜在的风险，主要表现为：直接面对残酷的价格竞争；产品标准化容易从其他许多供应商处得到；几乎不存在有价值的差异特性，多数购买者以相同的方式使用产品；购买者转移成本低；购买者规模大都具有很强的讨价还价能力；存在过度杀价，以致低价造成的收入损失无法靠销售量的增加来弥补；低成本方法容易被竞争对手模仿；太注重于降低成本而忽视购买者对附加特性的兴趣；不断降价使购买者对价格的敏感性降低；产品使用方式的改变使低成本的优势失去意义；技术性的突破为竞争者的成本降低提供机会。
二、基于特色优势的根据地战略
基于特色优势的根据地战略，是指通过创造对顾客有意义的差异，使企业的营销要素明显地与竞争对手不同，从而获得竞争优势的中小企业竞争战略。以特色为基础的竞争优势表现为能提供降低购买者使用总成本的产品属性，或能强化购买者从产品中得到的性能，或能从非经济或无形角度提高购买者的满意度。差异化特色使购买者更喜欢公司的产品或服务而不是竞争者的产品与服务。
中小企业实施特色优势战略的成功关键在于：发现和获得能为顾客创造价值和不易为竞争者模仿的差异方法，而且这种达成差异化的方法为顾客创造出的价值不超过因此而增加的产品价格。换言之，企业不能花费努力去实现价格增加所无法弥补的差异化。只有当其独特性被购买者认为是有价值的，竞争者发现很难抗衡或复制，而且企业能以不高于顾客愿意支付的增加价格的成本生产时，这种差异化才是企业有力的竞争武器。
基于特色优势的根据地战略能够形成许多内在的竞争优势。例如，可使顾客转化对他们最喜欢品牌的忠诚度，它能在市场中击败竞争者；可减弱大购买者的讨价还价能力，因为其他产品的吸引力较小；差异化能使公司处于一个更好的地位承受供应物涨价的压力；顾客忠诚度成为潜在进人者的障碍物；差异化能使公司处于一个更好的位置上，从而抵制不具有可相比特点的替代品的威胁，具有独一无二特点的产品/服务将让公司获取优势价格，增加销售量，建立品牌忠诚度。
当顾客需求和用途是多样化的，而且几乎没有竞争对手按类似的方式进行差异化时，企业差异化的特色优势就能充分发挥出来。研究者指出，值得建立的差异具有PIDASP等特点，即可赢利的（Profitable）、重要的（Important）、特殊的（Distinct-rive）、可提供的（Affordable）、卓越的（Superior）、优先的（Preemptive）。
一般说来，中小企业实施特色战略的方向或思路主要有：
一是产品差异化。可以从以下方面人手：形式（From）、特性（Features）、性能（Perfomiance）、质量（Quality）、质量一致性、耐久性、可靠性、可维修性、式样设计等方面的差异化。
二是服务差异化。可以提供以下方面的差异化：订货（Order goods）、安装（Installation）、顾客咨询（Customer Con-silting）、送货（Delivery）、顾客培训（Customer Training）、维护与修理（Maintenace＆Repair）、其他服务（Miscellanea-ous Services）等方面的差异化。
三是形象差异化。主要有媒介（Media）、符号（Symbols）、氛围（Atmosphere）、事件（Events）等方面的差异化。
基于特色优势的根据地战略同样也存在一些潜在的风险，主要有··技术变化过快，使现有差异性消逝；竞争的焦点发生转移，使产品现有差异特性失去其重要性；企业努力创造出一个差异特性，但购买者并不觉察这一差异特性对他们是有价值的，如并不能降低他们的使用成本或增强他们的所获利益；过分差异化使得产品特性超过顾客需要；购买者觉得由于差异化增加额外价格太高；企业无法将差异特性的价值体现出来；企业不理解'顾客所需、所偏好，在不恰当的特性上进行差异化；差异化没有核心专长或技术支撑，竞争对手极易模仿。
菲利普·科特勒（Philip kotler）将集中战略称之为市场角落者战略（Nicheman strawy），他归纳的典型战略有：最终使用者专门化者（End-user specialist）、垂直水平专门化者（Vertical-levelspecialist）、顾客规模专门化者（Customer-size specialist）、特殊顾客专门化者（Specific-customer specialist）、地域专门化者（Geographic specialist）、产品或产品线专门化者（Production product-line specialist）、产品特性专门化者（Product-feature specialist）、定做专门化者（Job-shop specialist）、质量—价格专门化者（Quality-price specialist）、服务专门化者（Service specialist）、渠道专门化者（Channel specialist）等类型。
当顾客满足于标准产品或看不到值得为额外的性能多支付时，基于低成本优势的根据地战略就能打败基于特色优势的根据地战落略；当顾客认识到差异化特性很好地满足他们的某一需求或认为差异化特性是“物超所值”时，基于差异化优势的根据地战略就能打败基于低成本优势的根据地战略。