中国企业界，数目最多的企业是中小企业；占税收总额半数以上的企业是中小企业；诞生最快、倒闭也最快的还是中小企业。
一、中小企业是承担经营压力最大的一个群体关于企业大小划分标准历来说法不一。最近国家针对工业企业出台了一个标准，主要是从固定投资额、设计生产能力、产值等单方面或多方面的综合来界定的，有一定科学性，但还是有些局限。比如像“意丹奴”这类仅拥有品牌而没有生产车间，市场份额却很大的企业，你说它是大企业还是小企业呢？我们主要从市场表现来划分，比如产品销售区域、区域市场占有份额和销量及企业在一定区域内的知名度等等，同时也参照国家规定的那些硬指标。我们的划分方法多注重感性，是为了满足策划业务的需要，科学性差一些，不足为大家参考，但基本上和常规划分方法相吻合。比如，我们所说的中型企业就是具备一定规模、在特定区域内有较大影响的企业，实际上地方企业多一些。
中小企业是最需要策划帮扶的一个群体。第一，它们多处于经营者出山下海的创业阶段，经营经验少，运作能力弱；第二，有一定基础的中小企业处于长期过渡阶段。小企业怎么过渡到中型企业，中型企业怎么向大企业发展？经营者运作这类问题受着多方面制约；第三，中小企业数目多，涉及面广，好多人将其当成养家立命之本，发展不好足以影响社会稳定；再有就是这一群体多是资本实力薄、抵御风险能力弱，有的经营水平还很低，实际上是承担着比大企业更大的经营压力。为中小企业策划实际上就是把策划卖给了最需要的“消费者”。尽管策划工作难度大一些，收费也上不去，但很有挑战性，从而魅力无穷。
我们认为，中小企业承担着众多经营压力。由于中小企业经营者出身不同，背景各异，经济实力、经营水平、自身修养都千差万别。他们的经营压力主要是由此带来的诸多经营风险，可以说贯穿于企业创建和发展的全过程。首先是投资项目的选择，直接影响新建企业的成败；第二是具体经营能力能否适应创建期的需要，尤其是面对创业艰辛时的心态；第三是经营者综合素质能否随企业的不断发展提升，以适应完成企业规格升级的需要；第四是在品牌延伸、事业领域扩张、经营业态调整等方面的重大战略调整能否确保稳健发展以促成进一步的发展。其中，因为管理能力滞后于企业升级和稍有规模而盲目扩张所导致的失败最为常见。以上是企业发展过程中的几个关键转折点，而贯穿企业经营全过程的形象管理、品牌塑造、市场营销、广告推广等等经营细节，稍有不慎或偏差也有可能给企业带来致命打击。
当然，大企业也同样存在上述风险，但应该看到，同样的偏差或疏漏对于不同规模实力的企业产生的影响是不同的，这就是中小企业要承担更大的经营压力的主要原因之一。
二、“近视”是导致中小企业“感冒”频频的根本原因
面对同样的市场风险，中小企业与大企业相比的确显得体质虚弱，这就人们常说的“船小难抵风浪”。与此相对应还有句话叫“船大难掉头”；反过来还可以说成“船小好掉头，船大抵风浪”，真是各有各的优势，又家家有本难念的经。大企业有大企业的病，小企业有小企业的病。说起中小企业，人们很容易想到作坊式经营、家族式管理、资金有限、人才缺乏等等，这些集中体现出中小企业的劣势。这时候船小好掉头”似乎成了唯一的优势，但这一“优势”发挥的结果，使中小企业在经营思想、产品开发、项目选择，甚至经营目标上频频改弦更张。在这些更迭变换中，失去了相对优势，延误了时机，耗尽了发展动力。上述种种因素，使中小企业很难有理想的市场表现。据有关部门统计’中国中小民营企业平均寿命为2.7年。单就小企业而言，今年开业明年关张的事似乎更常见。在这有限的生命里，我们可以想像得出这些经营者苦于奔波、忙于生计袖艰辛。
中小企业自己对这些苦恼体会最深，深受其苦。自病不知的应该是少数，大多是顾虑重重、取舍两难、犹豫不决。由于这些病症多为先天性的，所以往往归结为无条件改变而放弃努力。一方面，症状就是病因。比如由于投资者资本有限才形成企业规模小，后期投资跟不小，制约企业发展。所以许多人喊没钱，说只要给我100万，我会如何如何。但如果有了100万，其他因素又会阻碍效益的产生；还有家族管理，起初就是为解决生计而进行小额投资的企业，怎么能苛求他抛开老婆孩子不用自己人而用外人呢？另一方面，在这样一种背景下，缺乏长’期规划就非常可以理解了，从而形成追求短期利益的短期行为。这是许多中小企业患有“近视症”的基本病理。除了客观因素外，“近视症”大多有着思想根源，解决了思想问题，目光会远大起来近视症”会随之而愈，因而实际上是假性近视。另外，“近视症”还有社会根源是先天性的。比如小投资、小项目、小目标自然形成小视野；从经营者结构上看，出身各异，文化层次偏低，多在经营中学习经营，很少能够从宏观上把握企业发展的一般规律，甚至一开始就说“干两年再说吧”、“有口饭吃算啦”之类，视野狭隘不很正常吗？所以这种“近视症”准确地说是“先天性假性近视”。
企业患了“近视症”，自然就看不到愿景目标，也就不可能制定长期规划了。“近视症”直接导致企业缺乏目标战略、市场营销战略和人才战略。目标战略解决企业向什么目标发展，解决“去哪里”的问题，比如说“三天内赶到北京”；市场营销战略解决“怎么去”，比如权衡再三决定“开汽车、走高速”；人才战略就是“中途加油”，随着企业的发展，必须注入新能量，对中小企业来说主要是人才问题，有了人才，其他的资源也就有可能有，也有了发挥其他资源优势的操作高手。但得了“近视症”，望洋兴叹，知道自己到底要去哪里，开着车一气瞎蹲，跑着跑着就没油了，不抛锚才怪呢！
我们认为“近视”是根源，它使企业稍有市场波动就“感冒”，体质越来越差，治疗不及时便会振作不起来。这是因为，“近视症”会导致企业肌体多种病变，从而形成弱不禁风的体质。具体说来有这么几种：第一，“近视症”让企业追求小目标，小富即安。在为追求小康生活或笼统地“干点事儿”的思想驱动下，凭机遇、才智发展起来，维持既得利益，没有新的目标吸引，企业便停滞不前，新的业主跟进后会发展乏力；第二，“近视症”使企业排斥雇用“外人”，各扫门前雪，各挣自家钱，投资难以集中，引进新工艺、新技术、新设备能力差；表现在用人上，肉烂在锅里，宁用自己庸人，不用别家能人。企业发展到一定程度后，自己人能力已显滞后。怕别人参股分走利润，看不得别人拿自己的钱“过瘾”，企业怎么发展呢？第三，“近视症”使企业只看到身边市场，不知天外有天。选择竞争对手只是本地某某，目标市场只是企业周围’打个平手就心满意足。目光狭隘，下棋不找髙手；第四，“近视症”使企业产生深刻的自卑，会默认“我不是那块料儿’，“咱这小地方出不了大企业”等等，把大企业看得高不可攀，只恨生不逢地，怨天尤人，失去开拓更广范围市场的勇气；第五，“近视症”还使企业排斥现代营销观念，认为品牌呀、战略呀实在与自己无关，从而失去科学的运营机制。——“近视症”带来的病变可能还有更多。当然，就具体患病企业而言，可能有些病变轻些、有些重些，但任何一种都足以让企业萎靡不振，甚至停产倒闭。
这种“近视症”实际上是“先天性假性近视”，完全可以治愈，唯一的良方就是内修文德、提高素质，以弥补先天不足。《企业系列化论》里把人的考素称为“原发要素”，是让所有其他要素产生效益的根本因素。人的要素中，企业老板是关键中的关键。企业经营者只有通过不断学习，才能提高自己的综合修养，才能接受新思维、新事物，才能开阔眼界，不仅看得远，也能正确认识自己，从而做到视野开阔、耳聪目明，彻底克服“近视症”。在视力恢复过程中，当然还可以“戴上眼镜”，即引进入才或引进管理。
三、中型企业是怎么逐步衰败的
有些很好的区域性企业对开拓新市场好像没有兴趣，或者没有能力去开拓，这是非常可惜的。这种现象在中型企业尤为常见。这类企业在当地小有名气，产品销量也比较稳定，甚至还很有些品牌影响力，看起来是“名牌坯子”，再发展一步就会是质的提升。然而这时候却失去了发展动力，满足于现有市场；或者很想做大，做过许多努力，却总不像刚起家时那么顺利，败笔越来越多。这时候，企业已经发展到“抛物线”的顶点，先停滞不前，做些修修补补的维护，然后越来越吃力，很快就会滑坡——企业感冒加重了。治疗这种病，刚才已开过药方了，就是“内修文德、提高素质”，但这个药方没有开到家，因为企业不会按“暂，停钮”，等着经营者进修归来，而势必是在经营过程中进行调整。这时候最需解决的是对企业进行诊断，找出症状，标本兼治。人得了感冒，病因也各不相同，治疗方法自然也不一样。企业也是这样，要根据不同的企业病开具不同的药方。中型企业有几种常见的病，我们不妨列举一下。其实认清了这些病企业自己就可以治疗。
第一种是“花心病”。企业有了一定实力，开始搞“稳固后院、对外搞活”，不再专情于主业，移情别恋，想再找点能赚钱的项目干干。这种发展愿望是很好的，但这种发展思路超越了企业实力和经营能力，往往以失败告终。中型企业搞跨行业、跨领域经营是很危险的，不如专心扩大主业或投资与其相关的项目。
第二种是“虚胖症”。和第一种相似，只不过侥幸“创业”成功，形成多业并举态势，有的还改建为“集团”，说来洋气，听着时輋，却有苦自知。主业辅业不分，亏本的多，赚钱的少，东墙拆了补西墙，只图个说起产业来如数家珍，其实都是“夹生饭”，面子上风光罢了。
第三种是“自恋症”。靠拥有一个“好产品”风光一时，不能居家思危，提前创新改进，等市场格局一变，“好产品”过时了，又没有技术储备，产品垮企业也跟着垮了。这类企业还往往对这一产品进行“热炒”，一夜之间成为名牌，又一夜之间凄凉无限，我们身边这些“短命名牌”并不少见，有些还相当著名。
第四种是“狂想症”。企业被自己营造的区域性知名度冲昏了头脑，手里趁个一二百万储蓄，不顾发展实际，盲目开拓超越自身实力的大市场。甚至打算将这一二百万投入到中央电视台广告，孤注一掷，勇气可嘉，最终不是广告费白扔，就是因此而一蹶不振，走向衰败。
第五种是“多动症”。比如一家生产白酒的企业，觉得碳酸饮料能挣钱，就上。后来又发现果汁饮料是趋势，又改生产柠檬茶，又改这个汁那个汁。倒不是系列化产品，而是狗熊掰棒子，手里总是这一个。变来变去，变没了企业形象、品牌形象，从而失去最重要的竞争力——形象力。
第六种是“跟风病”。经营方式、产品模仿知名同类产品，与成熟期产品、成熟期市场网络去竞争，只能靠鱼目混珠，在市场缝隙里找饭吃。甚至对名牌仿冒，你有“五粮液”，我有“玉粮液”，你生产“华龙”，我生产“毕龙”，能干多长时间就干多长时间。一个失去自我的企业是不可能做强做大的。
这些企业病哪一种都足以致命。创业难，守业更难，企业发展到一定规模而把握不住自己，确实是很值得惋惜的。中型企业要格外珍惜自己，遇事三思，战略先行，讲究策略，稳健地跨过“龙门”；小企业最重要的是树立自信，放眼长远，要相信没有天生做不大的产业。参天大树自有它的伟岸，一棵小草不可能长成大树，但可以通过蔓延在更广阔的地域滋生，正所谓天涯何处无芳草！
§§第四章 企业产权制度变革