“一个多么好的计划，怎么执行起来却出现这样的结果？”“他看起来能胜任这项工作，为什么到头来搞得一团糟？”“要是当初换××负责这个项目，现在就不用仓促‘救火’了。”
我们经常听到一些管理者发出这样的抱怨，计划执行失败，仓促调人救火，项目资金浪费，让他们的身心陷入疲惫之中。但是，怪人不如省己，细究起来，其实是他们在用人上犯了错误，忽略了“让合适的人做合适的事”的用人准则。
作为一个企业或团队的领导者，无论你管理着多少人，如果忽略或背弃了这一准则，那么你做起工作来一定非常累，而且也非常费心。
“世界第一CEO”杰克·韦尔奇是这样评价这一准则的：“让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这一宗旨适用于任何企业。”他深有感触地回忆说：“我在办公室里坐了多年，看到不少似乎很有希望却从来没有任何结果的策略。我们曾经有过一个关于超音速的很好的计划，但是，直到我们找到了一位这方面的专家，才使这个计划得以实施。在飞机引擎、动力能源和交通运输方面，我们有着多年的服务策略，但是，在我们找到一位有勇气打破陈规的人来领导这项事务之前，服务一直是‘二等公民’。”
联想控股总裁柳传志则这样说：“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人来做，就要放弃，这是一个必要条件。”
这些顶尖级的管理者都明白一个道理：人选比人才更重要，合适的人比合适的项目更排前。即使你有世界上最好的项目，有世界上最好的策略，而且具备充裕的物力支持，但是如果没有合适的人选去执行，去发展，这种策略只会“光开花不结果”，项目会难以成功。
当你坚持让一个并不合适的人去执行一项正确的策略时，你会发现事情并不如你期望的那样发展，通常他通达的不是成功，而是泥潭。此时身为管理者的你不得不为你错误的用人方式埋单：变成“救火小队长”，被引发的种种问题搞得手忙脚乱，也难以挽回损失。
据说美国一家化学公司曾遇到了一个很好的扩展机会，他们准备在发展中国家开设一家分厂。经过严格的选址考察后，他们最后决定将这个分厂设在印度。
那么究竟派谁去负责印度的市场开发呢？领导者从分散于世界各地的分厂中寻觅人选，最后选中了两位：佛尼斯，目前负责公司位于巴西的工厂的技术部门，他的最大特点是技术过硬，专业实力强；另一位是斯帕西，目前已经54岁了，一直负责公司总部的事务，有一定的管理才能，但从未表现出在开拓市场方面的能力。最后，经过对比，他们选中了佛尼斯，因为领导者觉得他精通技术，而且最重要的是有在发展中国家工作的经验。而斯帕西虽然有一定的管理才能，却从来没有开拓过新的市场区域。
但是让领导者大感意外的是，让他们满怀希望的佛尼斯上任后的表现极其糟糕。
他虽在巴西待过几年，但对印度的情况却毫不了解，而且印度和巴西市场本身就有很大区别。他无法处理承包商的要求，很难申请到许可证，无法解决与工会之间存在的分歧，甚至找不到自己需要的技术人才。最后虽然由于工程延期，工厂的开工远远超出了预定的期限，但最终还是投产了。可投产后产品销路的问题又接踵而至，这让公司在印度的投资陷入了被动局面。
事后负责甄选人才的领导为自己的错误决定检讨时说：“虽然佛尼斯的履历表上到处都闪着耀眼的光环，但我们都忽略了他只是一名技术人员，他并不具备足够的管理才能——他之所以在巴西表现优异，在很大程度上是由于他在那里只管理着技术部门，而不是整个公司。我们的失败在于我们用人上的失误。”
这个案例充分说明了“让合适的人做合适的事”的重要性，验证了让一个并不合适的人去执行一项正确的策略是很危险甚至是徒劳的事情。这只会给做出决策的领导者留下一个难以处理的烂摊子，让拍板的人挠头不已。
让合适的人做合适的事，关键是找到适合执行的人选，这个人选具备与执行某项任务相匹配的能力，也就是要知人善任，人尽其才。这就要求身为领导者的你了解熟悉自己的下属，从性情到工作能力，都要悉数掌握，从而知道下属适合做什么，能做好什么，这才能保证让合适的人做合适的事。
了解下属，可以从三个方面进行，一是通过绩效考核，从中可以了解下属的业务能力以及别人对他的评价，知道他的优点和缺点。二是亲自跟下属沟通。坚持通过各种渠道跟下属交流沟通，在这个过程中，根据下属的表现和反应，你会撕开下属的伪装，认识到下属更真实的一面，判断出下属在哪个方面是个人才，最适合干什么。三是多观察，看下属平常工作中面对各项事物表现出的工作状态，了解他们的兴趣点，辨识他们对哪些工作兴致很高，哪些让他们感觉无趣，这比分析研究员工的绩效数字更重要。通过这些信息，你能很准确地判定哪些人适合做哪些工作。
去过寺庙的人只要细心就能发现，一进庙门，首先看到的肯定是满脸笑容、亲切和蔼的弥陀佛，而在他的北面，则是黑口黑脸让人望而生畏的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管着不同的寺庙。
弥陀佛总是热情快乐，满面笑容，所以来拜见的人非常多，但因为他天生乐观，大大咧咧，什么都不在乎，经常丢三落四，没有好好的管理账务，所以尽管香客众多，却依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得来拜见的人越来越少，最后香火断绝了。
佛祖在查看香火供奉情况时发现了这个问题，便决定将他们俩放在同一个庙里，由弥陀佛负责公关，笑迎八方客，保证香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。于是在两人的分工合作中，各自负责自己擅长的工作，庙里果然一派欣欣向荣的景象。
佛祖可以说是最擅长识人用人的大师了，现代企业的管理者也一样，只要懂得了识人和用人，你就能从烦琐的事务中解脱出来，轻轻松松的，甚至无所事事。只要企业或团队完全在自己的掌控之中，业绩也会保持良好的增长。就像卡耐基，他虽被称为“钢铁大王”，却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，但他总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。比如，世界上出色的炼钢工程专家之一比利·琼斯，就终日在位于匹兹堡的卡耐基钢铁公司埋头苦干。他的成功就像他自己说的：“我不懂得钢铁，但我懂得制造钢铁的人的特性和思想，我知道怎样去为一项工作选择适当的人才。”
所以卓越的领导者就好比小说中的用毒高手，自身武功不高，但是却因为深谙毒性，懂得运用不同的毒对付不同的人，让很多武林高手都栽在他的手上。
当然，职场中选用合适的人，并不像小说中用毒那么简单，更不能率性而为。如果有重大的项目需要发展，当对下属进行各种考察后，仍然找不到合适的人选，这时一定不要勉强把某个人推到某个位置上，要把眼光转向外界，从外面寻找人选，如果依然找不到合适的人选，那就要先放弃，切忌赌一把。反之，你就会陷进去，为此付出代价。所以，没有合适的人选，有机会也不做，有了合适的人选，找机会让他们做。这就像谈恋爱，谈来谈去没找到合适的，心一软，随便找个结婚，等碰到合适的对象，那杯苦酒只能自己喝了。