在早期民营企业的发展中，模仿是主流，而如今，自主创新已经成为民营企业的核心竞争力之一，民企已经不仅仅是为中国贡献超过60%的GDP总量，拉动中国经济增长的引擎，而且还是中国科技创新的中坚力量。
根据国家知识产权办公室的数据，2006年国家专利局收到的专利申请中，有41%来自民营企业。
中国现在正经历着从“中国制造”到“中国创造”的转型，民营企业也在这个转型中扮演着越来越重要的角色。
一、“傍大款”偷学艺
林东曾经在澳大利亚墨尔本攻读MBA。还是青春年少的他当时并不怎么看重这个学位，但是在研究了一系列管理案例之后，他发现自己从1993年就开始做的牛肉干生意未必就是低档买卖，不见得就永远长不大。雀巢、可口可乐之类的国际企业巨头，年营业额高达数百亿美元，卖的无非是一些日常吃喝的东西；国内的食品行业中，薯片、方便面、瓜子等食品企业中都有年销售超过30亿元的。在这些企业面前，他那个每年100万元利润的小企业根本就不算什么。
2001年MBA毕业之后，林东马上给自己的绿盛牛肉干做了一个中期规划：到2008年要有30亿元的销售额，成为牛肉干行业内第一个巨头！“这个数字说来吓人，但如果倒推一下，把增长平均分摊在每一年，基本上也就是每年1～2倍的增长速度，这还是可以实现的。”理论上的推导给了林东希望。
然而，制定目标不难，要确确实实地实现它却并非易事。为了达到2002年2000万元营业额的成长目标，林东开始绞尽脑汁盘算着如何做才能促进销售。品牌塑造和推广是所有跨国公司都必走的一条路。在这方面没有一点经验的林东从品牌形象开始，寻找他认为最适合自己的模板。
他们先是做了个很像雀巢标志的“绿盛”标识，继而发现品牌塑造不仅仅体现在形象上，销售模式也很重要。林东就三天两头跑到超市去看这些跨国公司如何布置货架，什么时候做了哪些促销。然后就仿照人家的样子跟超市卖场提出请求，在这家店里照着德芙的样子做个气派的大货堆，在那家店里又照着可乐的方式做个“冲浪”，在某段时间做限量低价销售。实力雄厚的雀巢公司在全国、全球铺货，林东只能选择2～3个重点城市进行突破。“和这些‘大款’们一样的柜台陈列，一样的促销模式，加上不错的口味和漂亮的包装，都让初次接触绿盛品牌的消费者感觉不错，无形中提高了品牌档次。”林东对由模仿而来的销量提升感到得意。
林东还注意到，几乎每个食品企业都有悠久的历史，每个品牌都有许多故事。显然，创立不到10年的绿盛还谈不上历史和故事，但古今中外自有漫长的历史资源可以利用。因此，林东就在自己的管理团队中专门挑出一拨人来撰写古希伯来人或春秋战国时期各族战士吃牛肉干补充能量的故事，并把它们印在了产品包装袋上。如此一来，牛肉干这一休闲食品变得既可食用又可阅读，更加有趣味。看到可口可乐一直在赞助奥运项目，他也不失时机地和浙江省体育界搭上点边儿，丰富自己的品牌概念。之所以把销售计划定到2008年，就是因为他毕业那年中国申奥成功。
事实证明，这些招数还是比较管用的。2002年，在南京一个零售采购展览会上，沃尔玛、家乐福和麦德隆的总裁两次走进绿盛的摊位，听林东细说产品，最后还特地叮嘱采购员一定要去采购他的牛肉干。
就这样亦步亦趋地跟着“大款”们的思路和做法，加上他们当年不惜血本在杭州武林门广场投放的巨幅红色广告，绿盛倒是把自己的品牌给打出来了。以后的日子里，林东和他的团队把零售网点从浙江扩张到全国，销售额顺利地按原来的设想逐年翻番。2002年3000万元，2003年8000万元，2004年1.4亿元，2005年是3.2亿元，稳稳当当地坐在了这个行业的第一把交椅上。
二、借助网游的力量
林东花了四年时间绞尽心思去学习国际巨头的品牌运作经验，也算是“小有成就”，绿盛牛肉干在过去四年时间里，销售额增长了近30倍。但显然这离他们30亿元的目标还有很远的距离。“基数大了，该拓展的网点也都拓展开来了，国际品牌和国内品牌的营销手段越来越趋同，还能做的已经非常少。”林东说，他也曾为2006年的销售忧心不已，不知道如何去改进自己的销售模式以推动销售增长。
或许是受了可口可乐公司和网络游戏魔兽世界合作的影响，林东开始拼凑一个网络食品的概念。他逐渐被自己的想法所吸引，在补充了“营养”和“自然”两个元素之后，林东马上动手设计了一个3N（net，nutrition，nature）的标志（看上去很像美国著名品牌3M），兴冲冲地跑去工商局注册。
但所谓的“网络食品”的网络概念却依旧欠缺。他在墨尔本读书时的同学郭羽正在开发一个名为“大唐风云”的3D网络游戏，林东马上给郭羽打了电话：“我要推出中国第一网络食品。”等到郭羽兴奋地跑到他面前时，林东已经大致知道自己要做什么了。
绿盛的牛肉干一向都是切成小块用糖果纸独立包装后才装进大包装袋的，2005年他们卖掉的包装大大小小有2亿个之多。按林东的算法，这相当于发行量60万份的日报一整年的发行量。他打算把绿盛牛肉干的整个包装的封面免费让给“大唐风云”游戏的“太平公主”做形象推广。作为回报，郭羽同意把绿盛牛肉干编入“大唐风云”的游戏系统，让他们在游戏情境中开一家绿盛牛肉干的店铺，游戏中的人物如果吃了绿盛的牛肉干，“血液”就能无限增加，甚至能起死回生。
这样一来，绿盛的游戏元素就非常多了，也不需要再去做任何动漫形象设计。2007年年初，绿盛在南京长江大桥上一块640平米的广告牌上做广告，巨幅的太平公主动漫形象格外吸引大家的眼球。
但对林东来说，最妙的还是这次合作开创了一个全新的市场渠道。为此，绿盛特地投入3000万元，委托一家台湾传统食品开发研究机构，设计了全新的“绿盛QQ能量枣”，并计划用3个月的时间在全国18个省、70个城市全面铺开。果然，产品在超市上架之后，青少年消费者迅速蹿升，“大唐风云”游戏还没有上市，绿盛牛肉干1月份的销售额已经突破1.2亿元，如果不是由于断货，销售额还要更好。兴奋之余，林东赶紧追加资本投入，扩建厂房，兴建了生产线。到4月底，销售额已经达到3亿元，2006年7亿元的销售目标似乎近在眼前。“我们的广告投放和超市展架也都同时在为‘大唐风云’做推广，如果玩家多，大家反馈也好的话，明年的销售额有望轻松翻倍。”林东的眼睛掩饰不住兴奋。
这个突发的灵感不仅推动了绿盛的销售，对天畅科技也是一大救星。“大唐风云”最初测试的时候不能算特别好的游戏，在线人数不过3万，玩家反映也一般。如今，不光摆满货架的绿盛牛肉干在推广“大唐风云”，华龙面索性把一个干脆面产品改为“大唐风云”干脆面，杭州的太平茶道也主动成为“大唐风云”的主题茶馆，专门设计了一套“大唐风云”茶道，供玩家在虚拟与现实之间游历。更有甚者，浙江丽水的一个旅游景点开发商愿意把名下3万亩森林40%的股份转让到郭羽名下，让他们在游戏中推广这个交通不甚便利但却野趣十足的森林公园。玩家的兴趣不仅仅被所有这些广告吸引，更被这些亦真亦幻的场景所诱惑，下载人数陡然上升。
林东与郭羽又生一计。据说在美国，一种独特的合作模式也可以注册专利。他们和律师商量好之后，就向美国专利机构提交了专利申请，“一旦获批，以后美国市场上如果出现类似的合作，就要给我们交专利费了！”由这个合作模式出发，他们俩继而创办了意在连接虚拟网络和现实世界的网站——共和网。
现在，大家一提起绿盛就想起QQ能量枣，一看到太平公主，也会想到绿盛的产品，杭州清河坊的店主甚至把“大唐风云”中的绿盛店搬到了现实中，成为清河坊的一个景点。绿盛的品牌已经和网络牢牢地绑在了一起。
林东和郭羽创造的这种现实资源和虚拟资源进行全新整合的商业模式被业界称为“RV非竞争性战略联盟”合作模式。当欧洲管理学院教授里昂听取林东对此模式的介绍后，不禁发出“怪不得你们中国经济发展那么快”的感慨。最后在里昂的推荐下，欧洲管理学院主动发出邀请，专门为林东在开展了一场“中国创新模式演讲”。演讲结束，中国驻法国公使曲星激动地对林东说：“你给中国人争足了面子”。法国方面则盛赞“绿盛”和“天畅”的“RV非竞争性战略联盟”合作模式达到了“1+1=11”的效果。
面对荣誉，林东提出了“绿盛”的目标：让黑黑的牛肉干穿上“阿玛尼”西装，让“绿盛”成为立足国际的大品牌。
编者点评
在如今的国际商业实践中，商业模式创新已具有越来越重要的地位。由绿盛和天创首创的RV联盟，其本质是一种商业模式的创新，绿盛所处的食品行业竞争激烈，绿盛在RV出现前的十多年里，一直是用传统模式经营，该模式也是传统食品行业典型的商业模式。在传统模式下经营，核心能力主要是对产品质量的控制，以及通过大量广告宣传形成天然营养的品牌形象等。但由于各竞争者间的模仿趋同，价格竞争是重要手段，高额广告投入又造成高成本，因此，利润率通常是较低的。在RV条件下的模式中，“绿盛QQ能量枣”成为“中国第一网络食品”，网络食品的概念赋予了其一定的文化内涵，通过网络游戏的宣传，增强了该品牌的难以模仿性，在提升品牌附加值的同时，也减少了广告费用，这种创新的商业模式给绿盛带来了更强的竞争力和较高的利润率。
绿盛和天畅通过RV联盟的商业模式创新的成功也表明，融合了产品、市场、技术、组织和价值网络关系创新等的商业模式创新，已成为企业生产力和竞争力的重要来源，可以给企业带来成本降低、品牌提升、收益增加等多方面的优势。对于寻求提升竞争能力的我国企业来说，也应对商业模式创新给予充分的重视并进行积极的探索和实践。