——现代家族管理模式的治理以法治为主，辅佐德治、情治的三治模式。这是吸收了西方的制度化管理加上中国传统文化的道德教育和情感管理。但法治是根本的治理制度。
——茅理翔
一、家族企业的特殊管理法则
和尹明善对职业经理人持拒斥态度不同，同样作为家族企业的掌管者，宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔对职业经理人的态度是开放的。方太一方面淡化家族制，一方面引进优秀的职业经理人，完成了家族人管理向经营人管理的过渡。
这个过程用了三个阶段：
第一个阶段是1995～1997年，即方太成立前后三年。当时方太刚刚创业，不可能引进高级经理人，招聘一些大学生，通过“传帮带”和市场培养，有几位已经成为公司董事会成员。
第二个阶段是1998～2001年。这四年方太突飞猛进，从品牌到业绩均蒸蒸日上。这个阶段要求在管理、技术、营销上有重大突破，于是方太开始从外企及国有企业引进人才。这些人年轻、有朝气，并具备一定的专业职业素质，他们进入企业后，逐步融入方太文化与管理，与方太同步前进，有几位已经成为总经理核心班子成员。
第三个阶段是从2002年至今，这也是方太真正引进人才的高峰期。这一阶段，方太引进了在跨国公司具备相当管理经验的职业经理人。这时，方太品牌已开始成为行业龙头，而且还在企业行业、社会各界中树立了一个优秀品牌的形象，正是很多优秀职业经理人看中的一个好舞台。
茅理翔的“用人八法”和“留人八法”
“用人八法”
胸怀宽大，尊重人才；充分信任，融洽文化；
充分信任，大胆授权；用人之长，不求十全；
肯定成绩，多予表扬；看到不足，私下帮助；
强化培训，德才双备；监督考核，优胜劣汰。
“留人八法”
尊重人才、重用人才、信任人才；
关爱人才，情感留人；大胆授权，胸怀留人；
薪酬留人；升迁留人；
股权留人；文化留人；
品牌与业绩留人。
在方太，除总经理以外的所有职位都是对职业经理人开放的，职业经理人到了方太，都能获得一个自我价值创造的平台。与大规模引进职业经理人相对应的，是方太还精心设计了许多培训项目来培养人才，其中最为重要的两项制度是“阳光计划”和“飞翔计划”：
阳光计划。方太集团从2002年开始，正式推出针对应届大学毕业生的培养计划——“阳光计划”。这一计划的定位是培养公司的人才梯队，满足公司战略发展对人才的需求，实现公司的使命和愿景。通过“阳光计划”，方太帮助员工了解公司的价值观、理念、发展沿革，熟悉和认同公司文化，自觉遵守公司的各项规章制度，磨练成功所需要的韧劲、耐性以及承受重大压力的能力等。
完整的“阳光计划”历时六个月：
军训：7～10天，塑造员工的团队意识、纪律意识，磨练员工的意志，塑造一个自信的员工应有的气质和风貌。
集中培训：约一个月。培训内容包括公司文化、制度体系、品牌管理、销售管理、产品知识、供应链管理、基本职业技能、职业生涯规划和管理，职业心态开发等等。
车间工作：四个月。安排新员工到车间工作，动手组装产品，能帮助他们了解产品、工艺流程和公司的主要业务流程。同时，也让新员工熟练掌握解决问题的技巧和方法。
飞翔计划。“飞翔计划”是方太集团在公司内部培养管理者的一项计划。这一计划的目的是对具备一定潜力和能力的员工的综合经营管理才能进行开发、培养，造就方太自身的管理人才队伍，建立公司的人才梯队。
“飞翔计划”历时一年，重点培养对象是在公司工作两年以上的员工，主要内容是“进行十八项专业管理技能培训，打造员工的管理技能”。“飞翔计划”对学员有着严格的要求，每一阶段都有评估和总结，对不能完成阶段目标的学员进行淘汰。
方太集团对职业经理人的现状分析
目前职业经理人大致有以下四类：
第一类，专业素质高，能力强，对事业有执著追求，善于学习，有强烈的敬业精神，且又有较高的忠诚度。这类人是职业经理人中的精英，但为数很少。
第二类，专业素质一般，能力也一般，但人很敬业，忠诚度也很好，这类人为数不少。
第三类，有一定的专业素质，也有较强的能力，但自我评价太高，心高气傲，薪酬要价太高，团队合作不好，经常跳槽。
第四类，能力很强，但忠诚度不高，诚信度不好。擅长阿谀奉承，一旦骗取信任，捞一票就跑。这类人当然是少数，但影响极坏。
二、用激励制造动力
茅理翔认为，现代家族制企业是一个开放的企业，用激励机制来调动员工的积极性至关重要。激励能否奏效，关键在于是否满足了员工的需求。茅理翔认为，每一个员工，都有以下四种需求：
物质需求：年薪、工资、福利、环境……这些不是越高越好，但要达到一个行业与地区的一流水平。“四全”保险也是非常重要的。
文化培训需求：现代年轻人对文化培训需求非常高，方太给员工制造优越条件，开展各种培训。
精神需求：开展一年一次的企业文化论坛。连续六年组织了“回家看看”活动。每年一期有100名优秀促销员、服务员参加“回家看看”活动。让在全国各地第一线的企业员工到总部接受企业文化培训，与高层对话，进行技术交流。
成长需求：上述的“飞翔计划”和“阳光计划”，就是方太集团满足职工成长需求的重要手段。
在具体的激励机制设计方面，方太集团针对员工职位的不同，设计了不同的薪酬激励。
员工层次薪酬设计基层员工以计件为主，联系质量、消耗。员工在这一基础上还可以获得技工补贴和工龄补贴中层管理者月工资加考核奖高层管理者年薪加考核。将其工作目标定量化，年前就制定一个考核目标，并与奖金挂钩，适当时可推行红利制在家族企业的各项激励制度中，股权激励是最敏感、也是最复杂的一项措施。特别对于众多的中小企业来说，股权激励往往是企业老总的“底牌”，不到万不得已不会动用这项措施。茅理翔认为，完善的激励机制应该引导经理人把个人利益和企业的长远利益挂起钩来，为了达到这一目的，股权激励必不可少。之所以要让非家族成员参股，目的是用金手铐把一部分高层管理人员“铐住”。除此之外，股权激励更大的目的在于淡化所有制，由淡化经营权到淡化所有权。
目前，方太集团的股权激励基本上分为以下几种：
（1）期权股。期权股是公司为了使职业经理人能更好的为公司服务，就与其约定若干年后，以某一个比较低的价格卖给他股票。五年后一旦公司的业绩上去了，股票涨到高于约定的价格，那么职业经理人就能够获得差价带来的利润。
（2）限制性股票。限制性股票一般以业绩或时间为条件，公司向激励对象授予的股份，只有在激励对象达到业绩目标或者服务达到一定的年限时，才能出售。未到约定日期离开公司的，只能退还给他当时的购买价。
（3）送干股。干股一般指没有实际出资而取得的股权，是股份无偿赠予的结果。干股就是红利股，不参加经营，但能分享红利。如果离开了公司，就不能再取得红利，股份也就自然作废。
在股权问题上，茅理翔有一套自己的看法和经验。股权问题比较敏感，如果人走了，退出成本会很大，所以公司在施行股权激励时，应该注意，持股人员不宜过多，股权比例不宜高，对高层的能力、忠诚度以及对公司的贡献以及未来的工作的稳定性要做全面的分析。此外，茅理翔始终强调，方太集团要家族控股。
三、情治 德治 法治
茅理翔认为，现代家族管理模式的治理以法治为主，辅佐德治、情治的三治模式。这是吸收了西方的制度化管理加上中国传统文化的道德教育和情感管理。但法治是根本的治理制度。
所谓德治，即道德治理，也叫道德自律。茅理翔认为，道德是做人准则，要始终贯穿于企业精神文明建设之中，方太还专门制定了中高层干部应遵守的道德准则。如：
职业经理人是新时代的宠儿，应牢记自己的神圣使命，与老板一起创造事业。
忠诚、敬业是职业经理人的职业生命。
“人品、企品、产品”三品合一是方太的核心价值观。中高层干部更要牢记将三品合一作为自己一切行为的准则和人生信仰。
为人正直，不搞小团体，不搞小动作，不穿“小鞋”。
摒弃打工的观念，树立与老板一起创业的观念，不斤斤计较，发扬无私奉献精神。
帮助、培养下属成长是工作的重要目标，要胸怀宽大，为人师长。
所谓“情治”，即重视教育、沟通和疏导。茅理翔认为，现代管理应该将严治与情治结合起来，既提倡严格管理，又提倡以情动人。方太采用的情治方式有三种：
第一种是老板个人的创业英雄形象和个人魅力。这种形象和魅力往往会产生巨大的信仰威力和信服力，易于团结员工，聚拢人心。
第二种是人文的关怀，这省却了很多小摩擦和麻烦事。比如，大热天，车间温度很高，工人心情会有些浮躁，但这时老板会到车间，亲自将冷饮端给工人喝，工人的心情马上就不一样了。
第三种是沟通。方太每周都会举办茶馆沟通会，总裁和高层进行一些情感交流。方太每周有个接待日制度，由总监轮流值班，接待来访员工，面对面沟通。公司还有一个方太实践网，允许员工在网上发表建议、批评，民主参与管理。党委和工会还及时了解员工的情绪，及时沟通。另外，方太每季度还组织一次“文化论坛”，统一员工的思想。
纵观方太集团的用人策略，我们会发现，职业化管理是其最大的特色。方太集团已经摆脱了传统家族制企业的粗放管理，走向了现代化、制度化和智能化。
编者点评
公司再造的根本任务在于重新认识企业发展的动力源，重新建立推动企业发展的动力机制，这个动力源不是物，而是人。因此，全力开发人力资源，成为当今许多企业的管理重心。有关调查表明，企业吸引员工的一个最重要的条件就是足够的发展空间。方太对此的看法是：员工的成长就是企业的成长。公司鼓励有本领的员工毛遂自荐，让他们在独挡一面的重要管理活动中成长。
目前，很多公司都想要现成的、有经验的人才，而不愿自己培养。担心自己辛辛苦苦把果树培育长大，果实却被别人摘走了。方太却很重视新员工的培养，公司会时常组织常规类培训和专业技能培训。茅理翔认为，新经济时代是人才主权时代，在这样一个时代里，流动本身就是人才增值的一种方式，公司不能因为人才的流动而不重视对员工的培训。企业的发展关键不在于拥有多少人才，而在于能不能去经营人才，使人才价值能够真正得到提升。